这个理念并不是没有道理，随着城镇化的进一步发展，购物体验的多元化已经成为一个明显的趋势。“如果说在前面一个十年里，苏宁更多的是在市场的空间上进行拓展，那么未来的十年，我们需要在跨品类的多元化问题有所建树。”孙为民称。

　　乐购仕正是体现了线下商品的多元化，而苏宁易购则是在线上体现。苏宁正在“去电器化”，这已经不是一件新鲜事。2011年5月，它对外推出“运动馆”;9月，虚拟物品频道上线;10月末，图书频道上线。到了2012年，新品类的上线速度进一步加快，从商旅到酒类，再到母婴，苏宁易购的非家电品类几乎以每月一个新频道的节奏在增加着。现在，它的SKU(库存品类的计量数)已经超过了100万个，年底将会达到150万个。

　　水下

　　“浮上来”的苏宁看上去和之前的样子大相径庭，张近东甚至把当下的B2C网站称之为“传统电商”，因为在他看来，苏宁做的复杂程度要远高于它的竞争对手。这就是水下的苏宁，张近东也习惯把它称为“看不见的苏宁”。

　　他一直认为未来的苏宁将是一家科技公司，他的理由很简单，基于云计算平台，苏宁将利用对庞大消费数据的分析，从而引导整个生态链的走向。

　　该如何去理解这个过程?我们不妨来看看亚马逊在美国做的事情。“寄生”于亚马逊的公司基本上是这样一种状态：通过亚马逊导来足够的流量，然后它帮助你处理客户的付款，并保留客户的电子邮件地址，你可以使用Web　Services服务数据库去管理这些数据，最后由亚马逊的配送服务Fulfillment发货，而售后服务也由它负责。当然，你需要为每一笔订单缴纳15%的佣金。

　　苏宁所谓的“生态链”不正是这样一个模型吗?SAP和IBM共同搭建的后台数据平台，已经有了足够的数据处理能力，而现在着力打造的物流体系正是在解决商品的流通环节，当然，它比亚马逊更丰满的是，它还拥有线下实体店这种机器根本无法仿真的用户体验。

　　“所以，我们定向增发和发债融来的钱都用在了后台的搭建上，全国范围内的三层物流体系估计要200亿元，8个数据中心也要近30亿元，苏宁易购也要从4000人扩充到2万人，这也需要不少钱。”针对甚嚣尘上的“拼资本”一说，孙为民认为完全是无稽之谈。

　　去年苏宁和三星建立了CPFR的供应链的模型就是基于对数据的深度挖掘，实现协同(coordinate)、计划(plan)、预测(forecast)和补货(replenishment)一整条流程。两家的数据完全共享，可以共同预测下一阶段如何去应对市场，而以往经常会出现的订单满足率偏低，或者库存过多的问题都不存在了。

　　跟海尔的合作同样深入，海尔会对苏宁提供的数据进行分析，然后开发适销的产品，这使得苏宁自行买断的海尔产品型号占30%左右，这大大增强了两家公司的差异化竞争力。

　　在后台系统的支撑下，物流仓储的大部分环节都实现了机械化，只有拣选、配送等环节需要人工。而这也是最难的，苏宁一直在解决“最后一公里”的问题。

　　苏宁会在2015年之前完成60个物流基地的建设，它还有200多个大件商品的物流仓库，以及100多个分拨中心。这使得苏宁可以向下延伸到600个城市，而在物流体系完工之后，苏宁的物流干线将搭建完毕。也就是说，在最难的大件商品配送环节，苏宁可以保证服务的区域都在物流体系所覆盖的80公里之内，因为在这种方式下，商品的流转次数最少，也最经济。

　　但真正交付消费者的“最后一公里”则还需要更多的试验。在未来的网购中，真正能面对消费者的只有送货员和客服。“我们一定要坚持自己做这个环节，这会是我们重点打造的苏宁特色，我们认为这个非常重要，一定给消费者提供标准化的服务。”李斌称，“当然，我们会进一步提升人员素质，进行有效管理，但我们需要提供人性化的服务，这是未来核心的竞争力。”

　　解决了数据处理、物流以及支付的问题，苏宁已经有了平台的雏形。在品类多元化的战略之下，苏宁在新品类拓展上的效率依然不够迅速。在苏宁易购的销售份额中，家电数码类产品的比重仍高于八成。

　　因此，苏宁的开放平台战略推出得正合事宜。一方面，苏宁可以更有效地去开辟长尾市场，快速地扩充SKU;另一方面，这将是搭建生态链，以及向未来商业模式演进的合理路径。

　　第一批入驻的供应商超过千家，涵盖了图书、日化、虚拟产品、运动产品、小家电、OA办公产品等领域。“和我们合作的一家红酒企业，一下子就把销售网络和物流体系建好了，他们本来也许只是南京本地的一个区域品牌。现在他们只需要产品的引进、质量管理等前期工作。”任俊称。

　　苏宁正在经历一个拐点，处于转型期，新渠道再造、后台体系搭建以及完善物流是最重要的事情。孙为民说：“我们不会再拿利润的增长增幅来作为我们发展的一个目标，而一定是以我们科技转型、新渠道打造来作为我们这两年发展的战略目标。”

　　这些事情如果做成了，苏宁将为自己重新构筑一个非常高的城墙。

　　张近东：苏宁被严重低估了

　　张昊

　　张近东一直认为苏宁被严重低估了，尽管“8.15价格战”被认为是家电零售业的第三次世界大战(前两次分别为长虹发起的电视降价，以及国美和苏宁之争)，但在他看来，远不如之前的激烈，“一个大人和一个小孩，怎么打?”

　　他不用在前线冲锋陷阵了，这个把苏宁带到如此体量的南京商人早已成了名副其实的精神领袖，他说得更多的也是他对苏宁未来商业模式的理解。他一再提到服务，在他的概念里，苏宁本就应该是一个以技术来完善服务的平台。

　　也正是因为这些，即便苏宁的股票在资本市场上已经失宠，他依然对自己的公司充满信心。“苏宁的积累会在未来几年内产生效应，当然现在还有很多人还看不明白。我只能说，苏宁最大的特质，就是踏实。”

　　经济观察报：苏宁正处在转型期，它的关键点是什么，如何去看待电子商务中“电子”和“商务”的关系?