这里面还有一个问题是，鞋类商品的季节、地域性明显。5月初的时候，东北开始上新的凉鞋，而华南已经开始降价清仓了。本身就不可能在全国做同一时间同一价格，“我们就按照刚上线时候的发货价格走。”而且百丽自主品牌有一个特点，就是它本身的男女鞋子，各个大区的货品重合率不超过60%，优购网则是全国覆盖，在一定程度上也缓解了部分困扰。

　　与此同时，强大的供应链还给百丽的电子商务带来了便利。女鞋茵奈儿，男鞋法雷诺是百丽的网上专供品牌。它们的款型和生产全是由百丽传统供应链完成，即百丽电商自己选款之后加以改良，以打造不同的款式。改款本身的成本比较低，质量也有保证的，但是会以更低廉的价格面向市场，打破原有的价格体系限制。

　　如何创新

　　电商圈里总有人调侃，优购网不就是靠着货、钱、人砸下去的吗?仅以“垄断百丽自主品牌”一项，就足以在一段时间内制衡像好乐买、乐淘这样的鞋类平台B2C。究竟该如何评价一家传统品牌企业做电子商务的水平?“我觉得要看这家企业对电商的控制力和理解能力。”徐雷说。

　　在商业世界里，任何企业充分利用自身优势乘胜追击跑马圈地本无可厚非。但是从电商江湖来看，前期起步的时候，凭借着有好货、资金背景和人才优势加速快跑，在短期内的形成加速势能，追赶甚至超越前面的参与者，并不是一件高枕无忧的事情。当企业发展到中后期，货好、钱多、人强的边际优势会逐渐递减，这就要求企业必须保持力度，有所创新;要有更加稳固的供应链和团队级的运营人才。

　　“比如说刚开始做有经验，但是当生意再做大的时候，就不是我们能够预料的，就需要靠整个团队的帮助。货也是一样，现阶段自主品牌占35%，未来的目标是包括代理的和自主品牌，百丽的货低于35%，那个时候看你具不具备，像一个渠道品牌一样去跟其他的非百丽品牌去谈采购协议、拿货以及做销售预测。”徐雷坦言，这是优购网需要面对的一个坎。

　　在优购内部，徐雷和张小军已经在实施推衍几套模型。比如成为控制、用户消费价值指数、营销预算等等。

　　以成本的预测和控制为例。徐雷在白板上向记者演示了优购的逻辑，目前的一个电商企业成本最高的不外乎：营销成本、物流成本、客户售后成本、人力成本等等，“我们清楚地知道一家B2C企业在不同阶段的时候，这些成本的构成在规模和损益的情况下，这些成本的变化应该怎么变?”

　　各项成本的多少有很多经验值。他们的模型会根据老板说哪一年需要盈利，进行调整，根据合理推算如果盈利当年的销售额会是多少? “我们到目前为止，尽管优购做到现在还不到一年，但是每个月可全部达到销售预测和损益预测，这点我相信很少公司可以做到，预测的非常好。”徐雷说。

　　另外一件事，是优购在做一个用户消费价值的指数。徐雷说，公司最后是通过订单、销售额来体现出来的。但本质上是由用户去完成订单和产生销售额——优购内部每个月会自己做一个用户表，通过几十个指数，7-8个大的维度测算，以当下的战略发展给用户进行打分。比如用户的消费额最高订单是多少?他的毛利率是多少?他有没有使用优惠券?使用的频次是多少?这其中有些会加分，有些会减分。但是通过把这些用户进行打分和排序，就能清理出每一个月订单和销售额的增减和用户质量的高低。

　　例如优购现在有35万用户，打分之后会进行大排序，按照横坐标分数值，纵坐标人数值的形态，得到一个像正态分布的一个曲线图。如果发现4月份比3月份的曲线向右上方移动，就说明在用户增加的同时，用户质量也在提升，反之则相反。这种方法配合每月的促销方式和活动计划，就能很好地预测某种营销行为的质量，以及协助销售预测。

　　“根据用户消费能力、频次、流失去配合做出一个真正明年的销售预测表，再去对应到各个品类。比如根据这个预测，加上市场费用，我们就可以测算假设明年目标在10个亿的销售额情况下，分到各个品类的额度，从而引导大家去订货的时候，准确率会更高。”徐雷这样说明。

　　对于百丽，电子商务战略是一个长期的战略。董事长盛百椒说：“我们不追求短期的利益，而是追求比较良性的、可控的生意。无论在销售额角度，还是从战略发展角度。”现在情况下，优购网的学习成本比其他同业公司低一些，但如何在可控的情况下追求规模，百丽还需要持续的创新实践来表达他们对电子商务的理解和控制力。