当亚马逊的好学生倒是没有太大问题，只是同样会和曾经的凡客一样面临“造血能力追不上输血速度”的难关。京东最令人担忧的是，它的确具备着对客户和对商家的双重价值，但是这种价值却很难说得上是独一无二的。电商的发展趋势就是2C马太，C2C长尾，这个从天猫和淘宝的差异上就能看得出来，亚马逊从1997年开始就是美国市场的领导者，但京东前面那座名为阿里巴巴的大山却是短时间内怎么也挪不开的。作为阿里巴巴在B2C领域投下的棋子，天猫拥有京东不可企及的资源，京东在2011年断掉支付宝交易，就是壮士断腕，不希望用户在京东延续在阿里巴巴系的消费习惯。同时作为追赶者，京东也必须不能放弃价格战，这与刘强东的“平台”战略本身是违背的，在一年中的任意一天访问京东首页，都能看到当时正在进行的各种促销活动，当一个“商城”，一年365天每一天都在促销时，“优惠”也就不再是“优惠”而是“常态”了，为利而来的消费者没有机会体验你的服务，更会导致退货率带来的成本上涨。

　　京东的股权结构在D轮融资后应该也会发生变化，粗略估算，刘强东及整个管理团队的所持股权可能会在30%以下，为了避免权力跟随股权一起被稀释，刘强东跟投资人谈投资条件时通常咬死“个人保持董事会多数席位”不放，这让京东的融资史上鲜有纯西方化的VC进来，今日资本、DST、雄牛资本、安大略教师退休基金等都是以中国市场投资闻名的VC，深谙中国特色，也能够接受刘强东制定的游戏规则。所以也不怪李国庆猜测刘强东和VC签的是对赌协议，尽管握有话语权，但这是刘强东付出了退出权利交换来的，压力可想而知，刘强东也不得不在很多时候听从公司的安排，要靠放嘴炮引免费的关注和流量时就赶紧“回归”微博，一旦完成任务之后就“暂离”微博以免陷入媒体乱战把自己玩成了京东品牌的负资产。

　　实在不怎么容易，不过这也是挣辛苦钱必须要付出的代价，正在着手退休计划的马云比刘强东整整大十岁，十年前，马云的阿里巴巴只有不到500名员工，至少在气势上都还不及现在的刘强东和京东。2002年，阿里巴巴也实现了盈利，马云在当年年初说“今年计划赚一块钱”，最后现金盈利冲破了600万，原因也是由量变带来的质变：阿里巴巴的商人会员注册数量突破了100万家，在这个量级上为商业周转做生意，不赚钱都难。

　　对了，前文说到亚马逊也是在2002年实现了盈利，那么在那一年，亚马逊究竟做了什么呢?两件事儿，一个是物流，亚马逊在2002年开始实施购物超过25美元即免运费的活动，把物流成本从用户的消费成本里挤了出去，另一个是仓储，依靠零库存运转和建立配送中心来提升效率，把节约下来的钱用来补贴物流，同样依靠量变引发了质变。那么，我们听说2013年京东要做什么?招2万名快递员、买80万平方米的地皮建仓库。

　　瞧，又对上了。

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　　作家简介：阑夕，曾任公关公司策略总监，数字营销资深专家，专栏方向为TMT(科技、媒体和通信)行业的分析和评论，但求真相，不问立场。