今年将是京东现金性投资支出最多的一年，全年资本性的投资支出高达50亿元，这主要体现在物流系统支出上。刘强东透露，京东的上海亚洲一号第一期项目5月30号全部封顶，年底投入运营。武汉、广州和沈阳亚洲一号项目第一期工程均年底前全部建成。“亚洲一号项目分四期建，全部建完后我们会实现日配送产量达到一千万单。到时候物流业务也可能会变成利润中心。”

　　京东之所以在上市前持续投资于物流体系，也在于未来越来越多卖家会意识到使用京东体系化服务重要性：如果第三方卖家不更快送货，慢慢在京东平台发展不起来，消费者不满意就跑到传统渠道买，这就逼迫着卖家迅速提升物流速度。根据京东掌握的资料，卖家发货速度和刚开始相比已有明显提升。

　　技术系统同样是京东持续改善的核心能力。过去几年京东的技术一直遭遇外界质疑，但在刘强东看来，外界看的信息并不全面，京东的技术架构目前已经进行了第三次架构的改造。京东对架构的改造是双线运营，如用户体验、转化率、各种指标来看京东都是平稳切换，不是一刀切。

　　如今京东技术升级核心是，要求公司从运营环境到系统环境到基础数据库，到中间件到应用，到各种接口，一切都要面向未来的移动互联网进行基础架构改造和升级。

　　“不管是技术也好，还是物流也好，还是资金也好，我们都是做得相对比较踏实的，远远超出外界的想象。过去九年的高速增长，京东既没出现资金链的断裂，也没有出现信息系统的瓶颈，也没有物流的瓶颈，都已经证明我们的团队有能力面对高增长的挑战。”

　　文化重塑

　　客户为先的公司核心价值观正在京东重塑。刘强东坦言，随着京东团队规模扩张，出现大公司病苗头，原来的价值观文化面临稀释风险。为此，京东今年不再像过去那样疯狂招人。刘强东对腾讯科技表示，公司业务规模基数越来越大，再保持翻两倍的增速可能是灾难性结果。

　　往年京东三分之二是新人，三分之一是老人，从今年起从控制新员工开始，京东能得到很好的喘息机会，迅速利用这个时间对组织结构彻底进行梳理，为第二个十年增长打下好的基础。同时，京东今年成立京东大学，全员进行培训。京东在对高管的考核中也明确要求高级管理人员将一半时间放在公司文化建设方面，而非像过去90%精力都放在业务层面。

　　“大公司病可能90%出在文化身上，比如说部门协作的困难，工作互相推诿，互相扯皮。当然系统流程也很重要，如果以团队作为考评，不可避免让我们的管理人员只关注我的小组，我这个部门，整体的利益不管了，因为不是它的KPI。”

　　基于这些原因，京东在强化“文化落地”项目后，还将对整个系统流程进行梳理，改变容易滋生大公司病的环节。过去京东的组织架构是通过条线分割的方式，一个业务链条横向切成几部分，但今年开始，京东开始在一些部门尝试纵向的切割，把粗的业务线条切细，即一个业务线从头到尾由一个团队，避免部门之间不必要的协调。

　　京东用人原则也悄然改变。过去几年京东主要高管大多由外部引入，而现在刘强东更愿意培养京东出身的高管。他对腾讯科技透露，未来京东70%的高管会从内部提拔。京东过去没有培养大公司高管的土壤、平台，现在高管队伍相对稳定，京东有能力，有足够平台和土壤、资源培养自己的核心高管人才。

　　不过，相比京东内部的调整，外界更容易注意到一些较为直观的变化。今年3月底，京东宣布启用新的短域名jd.com，并选中一只卡通金属狗作为形象吉祥物。“首先，过去360buy的域名确实不容易记忆;其次，京东过去做3C，说实话感觉偏冷，现在转移到综合平台，我们更希望用户的性别结构合理，吸引更多女性用户过来，展现京东更柔和的形象，动物显然跟大家比较贴近、亲和。”尽管很多人认为京东“狗”隐隐指向竞争对手“天猫”，但刘强东更愿意从京东的战略角度解释这一变化初衷。

　　即使刘强东本人也在随着公司的进化而更多展现出其强悍作风的另一面。今年初的内部员工大会上，刘强东直言未来十年对自己的考核目标只有一个，那就是对京东人的关注，致力于员工家庭“生活质量”的改善和员工“工作满意度”的提升。“企业发展到不同规模，一个公司CEO管理的风格和方式不可避免要改变。如果我要不改变，那我就是京东公司的瓶颈了。”他说。