李立 吕静

　　阿里巴巴副总裁梁春晓在淘宝十周年的分享会上抛出了一个概念，以消费者为中心的C2B模式，将是未来商业模式的主要代表，将引领电子商务经济体走向未来。相对于传统的B2C模式，所有的环节都由厂家驱动，C2B的不同在于由消费者驱动，以消费者的需求为起点，在商业链条上进行波浪式、倒逼式传导，最终形成新的商业模式。

　　在梁春晓看来，C2B的交易模式将向两端产生拉动力。首当其冲会拉动上游的柔性化生产，原来大规模的制造，变成了一种小批量，多品种的制造。工业时代强调大规模生产，标准化和低成本。现在大规模生产开始被一种大范围的生产所取代。规模经济可能正在被范围经济取代，标准化的东西正在被个性化的东西取代，一味强调低成本，正在被一种强调高价值的东西取代。说到底，C2B也是阿里巴巴在从交易额1万亿元到10万亿元迈进的过程中，可能培育的一种新模式。如果B2C的正面竞争已经足够惨烈，那么C2B提供的则是一切围绕消费者的价值挖掘。

　　虽然这样的商业模式现在看起来仍旧是雾里看花，但是在B2C市场仍在正面激战的时候，唯一可以庆幸的是，从2012年无休止的价格战到2013的强调客户体验，电商们终于开始明白取悦C端可能是决胜的关键。所以有了千金一掷为物流，马云和刘强东都不会放松，苏宁转型做互联网公司，要盘活实体店的优势，做线上线下同价。未来的实体店或许更像一个苹果的体验店，这些可能是别的电商无法提供的。归根结底，电商开始学习取悦消费者，消费者体验或许是比价格战更厉害的筹码。

　　但是做好消费者体验并不容易，并非仅仅是物流，你做一个“211限时达”，我就搞一个“一日三送”，就那么简单。全美最权威的客户服务研究机构美国论坛公司经过10年近万名客户调查推出了有效衡量客户服务质量的RATER指数。分别代表五个方面：reliability(信赖度)、assurance(专业度)、tangibles(有形度)、empathy(同理度)、responsiveness(反应度)。而客户对于企业的满意程度直接取决于RATER指数的高低。落实到电商上，就可能蕴含无数个细节。既包括访问速度、配送速度，更需要体现在商品信息展示、在线客户系统、用户信任获取、用户渠道等等多个细节层面。所以乐蜂网创始人李静会说，做电商是最苦的。

　　即使中国的消费者素来对价格相当敏感，但是在轮番的价格战中，价格优势带来的差异已经越来越小。这一点是诸多电商寡头已经清醒意识到的现实，所以2013年的关键词不再会是价格战而是说到起茧的用户体验。无论电商格局如何风云突变，C2B提出的倒逼式商业模式，让电商们学着更关心消费者而不是单纯的以价格赚吆喝。

　　相关案例

　　家电C2B模式 看上去很美

　　电商价格血战再次来袭，C2B正在成为家电企业占据电商供应链顶端的最好通道。

　　据悉，包括海尔在内的多个家电厂商正在成立新品牌，率先提出定制模式产品专供互联网市场。统帅是海尔集团继海尔、卡萨帝之后的第三个子品牌，为海尔集团在互联网时代背景下推出的定制家电品牌。

　　海尔统帅走的模式是典型的C2B模式，整个操作流程为：收集用户碎片化需求->定制模块化解决方案->用户定制投票->根据需求提供产品->网上预订->满足需求(服务和安装)。

　　国内的电商模式大多集中于京东商城为代表的B2C，亚马逊所代表的B2B和淘宝类的C2C模式。C2B模式比较少见的原因是，家电家装行业集中度高、产品标准化程度较高、对规模经济要求比较严格，家电C2B定制相对周期较长，难以保证服务。

　　“互联网时代的消费者需求更加个性化、碎片化，同质化的产品已无法满足消费者，特别是年轻消费人群的需求，消费者需要一对一的产品和服务，这就要求企业必须提供定制化的产品和服务。”统帅负责人说。

　　由于电子商务的普及，线下家电企业受到很大的影响，以至于像国美、苏宁这样的线下平台都陆续关店，以避免长期亏损。

　　但搬至线上的家电企业也在面临平台威胁。“企业都把线上平台作为最主流渠道的同时，京东和苏宁易购这样的线上平台会愈加强势，家电企业的话语权也会越来越小。”易观国际分析师胡泳说。除此，家电企业一直面临同质化严重、创新力不足的问题。

　　“进行家电定制显然是一个争取线上高端资源最好的方法。当然，也是打破同质化，吸引消费者眼球的手段。”胡泳说。

　　事实上，电商平台同样遇到同质化产品的问题，正因如此，才会采取价格战来获得市场眼球和份额。而家电企业进行产品定制，除了提升自身市场认知度外，对于所在电商平台也有促进作用，以争取更多话语权。

　　“目前统帅做到的只是初步模块化的定制，”统帅负责人说，“以彩电为例，通过天猫海尔官方旗舰店和海尔商城，提前15~30天收集消费者的碎片化需求，而后进行投票，并对网友投票信息进行分类和确认生产。”

　　不过，这种定制模式也面临生产、成本和供应链整合等一系列挑战。

　　如何打通从理念到实践的通路，把定制化模式推进到规模化的水平?如何放大用户需求，以规模的用户资源实现成本最低化?如何采取一系列营销活动，让消费者对按需定制产生浓厚的兴趣，迅速在市场上打响知名度?

　　虽然背靠海尔这棵“大树”，统帅具备了一定的品牌影响力，但如何在定制模式的实际运营中实现商业价值的最大化，仍是考验品牌的最重要的问题。