编者注：本文作者为Steve Blank，外媒专栏作家，在客户发展方面拥有丰富经验，在斯坦福、伯克利以及科伦比亚大学执教。

　　有一天，我以前的学生约我喝咖啡。如今他已经是一家颇有前途的创业公司的营销负责人。他的公司已经找到了用户群，研究了客户的问题和相应的解决方案，现在正在一心扩大销售和市场。听起来情况相当不错。

　　但他注意到了一个现象：随着市场营销部门人数的增加，生产效率却在下降。

　　我倒认为这没什么好奇怪的。当一家公司规模尚小的时候，早期员工都有一个共同目标：为公司服务。具体表现为，他们有充足的上班理由，能够明确上班时要做的事，还有清楚成功的标准。但随着公司规模的增长，初衷和目标都会被掩埋在HR流程和KPI指标之下。

　　我告诉他，想要阻止这种事情的发生，你就得让你的团队牢记你们的任务和初衷。

　　你为什么在这里工作?

　　我曾经担任过一家濒临破产的公司的高级营销副总裁。我们当时刚刚勉强筹到了一波资金，但这笔钱也撑不了多久了。

　　上班第一周，我就和我部门中所有负责人谈了话。我问他们每一个人，他们为市场营销和整个公司做过些什么。

　　当我问到展会经理时，她一脸惊讶地反问我：“Steve，难道你不知道我的工作就是在展会上预定和布置展位啊?”;产品营销部门也给了我这样后勤人员式的答案，他们说他们的工作就是从工程部门拿到产品规格信息，再写数据表格;我最“喜欢”的答案来自公关经理：“我们的工作就是总结数据表，发放给媒体，然后应付媒体电话。”

　　我要和你说的是，如果你认为这些答案听起来都没问题，而且你也同样身处一家初创企业的话，那么是时候换个环境了。

　　职称不等于工作

　　我进一步询问我的同事们，为什么市场营销部要负责展会、新闻发布稿和数据表格。我得到的最好的答案不过是“因为那是我的工作”。

　　在他们的概念中，他们的工作就是做自己职责岗位所要求的事。所谓的职责岗位，其实就是HR照着员工超过1万人的大公司抄来的规格表。

　　我突然意识到，我们部门最不缺的就是按照自己岗位做事的人;但我们当时最需要的是敏捷和速度。

　　职称是印在名片上的人物说明，但却不是他们的工作。但这些人却一叶障目，不清楚自己真正的任务。这应该是濒临死亡的公司最忌讳的。

　　让我再强调一遍：在创业公司，职称岗位不等于实际有效的工作内容。

　　部门每日任务宣言：今天应该干啥?

　　上述的这种现象，我认为主要原因并不是员工太蠢，而是公司管理运营不到位。

　　从没有人给他们做过培训。没有人告诉他们创业公司的工作内容和大公司有什么不一样。他们只是在做他们自己认为该做的事情而已。

　　在我这情况里，更重要的是没有人为市场部门定义过部门任务。

　　创业公司的任务宣言基本都是写给别人看的。大多数情况是CEO借鉴了他上一家公司的宣言，或者是因为投资人要求。大部分公司会用大量的时间想出看似给力的任务宣言，但从来不去实行。不过，我们公司的问题倒不是出在这里。

　　我们市场部门的问题是，没有任何人或东西能给我们的每日任务提供指导性意见。对此我们CEO给我的回复是：“对啊，所以我找你负责这个部门啊。”在企业里打造一个只有命令与服从的阶级系统确实可行，但我真正追求的是一个敏捷、脱离上层指导也能独立运行的市场团队。

　　我们必须草拟一份部门任务宣言，告诉大家：他们来上班是为了什么;他们上班时间内应该做什么;他们如何知道是否获得了成功?

　　对市场部而言，成功的衡量标准就取决于两大要素：收入和利润。

　　市场部任务的五个要素

　　在和销售团队合作并和客户沟通了几个月后，我们制定了任务目标：帮销售团队达成2500万美金的销售额，并保证毛利率达到45%。

　　我们必须创造终端用户需求，并向销售渠道和用户灌输我们产品优越的理由，让工程部门理解用户的需求。我们将通过制造需求(广告、PR、展会、讲座和网页等)、竞争对手分析、用户调查和拓展客户来达成目标。

　　这一年里，市场部门必须向营销部门提供4万个活跃用户的名单，在目标市场把公司和产品认知度提高到65%，每季度必须平均有五条产品评论。我们将会在一年内把市场占有率提高至35%，销售团队规模扩张至20人，预算不超过400万美金。总结起来也就5句话：

　　-创造终端用户需求

　　-将需求传达给销售渠道

　　-产品价值定价，以此制定利润目标

　　-培训销售渠道/人员

　　-让工程师理解用户需求

　　打造以任务为中心的团队

　　如今有了明确的任务，团队成员们就明白他们名片上印着的岗位职称根本不重要，重要的是他们为整个部门完成目标做了多少贡献。

　　这道理说来简单，却并不是人人都懂。