这种生意很可怕，即使挣了几千万，却永远不知道下一个一块钱在哪儿。而反观那些比较伟大的公司，都一定有一个可持续发展的模式，所以我们要谈商业模式。

　　我个人是这么看的，一个企业的商业模式往往是复合的，不是说商业模式就得是挣钱模式，如果你的企业形成了一个可持续发展的模型，就会像今天的百度、Google一样，什么都不做，闭着眼睛都在挣钱。

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　　最好的企业模型

　　如何形成一个可持续的发展模式，我觉得打造三个模式很重要：第一个是产品模式、第二个是用户模式，第三个是收入模式。

　　1.产品模式。每个公司的存在，一定是解决了一个问题，这个问题在没有解决之前给用户、市场带来一些痛，这个痛可能是很贵、可能是很不方便。

　　比如说，360能做成也是运气，当时所有做安全的公司都看不起我们，因为我们确实没在安全领域做过任何事的经验。但有很关键的点，就是当年流氓软件泛滥，每个人的电脑至少中了好几个，天天没事就弹出一些黄色网站或广告，这事没人解决，而360把它解决掉了。当然，我也认为我们当时真的是无欲则刚，但凡有太多对安全领域的野心，这件事又会做砸了。

　　之前我经常投资失败，很多都是因为产品模式存在问题而上当。所以对于有问题的产品模式，自己做了很多总结。比如时常有人跟我说：哥们儿，我跟中国移动关系不错，有资源，咱们整个公司怎么样?

　　其实你没有为任何人解决问题啊!你淘第一桶金用这些方式都无可厚非，但当你正儿八经做自己的第一个企业的时候，一定不能这样。 还有很多人不知道是自己的产品是靠推广的力量，还是靠体验在说话，那我给你推荐一个很好的验证，你把推广一停，看它的增长量是不是呱叽就掉下来了。

　　总的来说，产品就像每个企业的DNA一样，DNA一旦对了，团队弱点不就成长慢点嘛，最终也能成长起来，你今天融不到钱，总会有人给你钱的，这都是时间的问题。但如果你的DNA不对，那就很危险了。因为我觉得产品决定了一个公司的合法性。

　　2.用户模式。我主要谈谈体验。先请大家思考一个问题：大的电信公司为什么改进不了服务呢?因为电信公司老大的手机都是手下人给配的，也从来不担忧交手机费的问题，永远体验不到用套餐的那些人的痛苦，也不知道怎么交手机费更方便，所以根本不会想到去改进。

　　我自己在公司里也是体会不了一个用户的感受的，我在一个技术公司，电脑里的软件都是准备好了的，所以说那个环境不真实。因此我一出差或者开会，碰到别人拿电脑，我就一定在别人电脑里装360。每次装完一台电脑，大概都会记满满一张纸，然后回去开会，跟我的员工谈。

　　当然我没空整天给人装电脑，所以我锻炼了一种技能，就是每当我去用软件、看软件的时候，不自觉的人格就发生变化了，变成了一个什么都不懂，对机器很没有耐心的人，很多产品到我这儿三天两天就死机了。技术人员和我说：周总你怎么能这么用呢?我说用户就这么用的，以前还有用户把CD的托盘当茶托呢。

　　当然，还有一点要提醒大家，虽然不能不听用户的，也不能全听用户的。每个企业都有一些粉丝用户，这些粉丝用户忠实于你的产品，热爱你的企业，天天在论坛上跟你提应该做这个、做那个，这时候你还是要想清楚为绝大多数用户找共性需求，要听用户的但要加一层过滤。

　　3.收入模式。跟大家说一个经验，我其实在国内互联网还投了比较成功的公司，像迅雷、酷狗，而这些公司刚开始都是没有VC投的，为什么呢?很多VC都太忙于去盯这个东西未来怎么挣钱，其实看不清是必然的，因为一个孩子刚生出来，你跟我说他长大是当宇航员呢还是当科学家呢?谁知道呢?得看他的潜质。

　　所以只有你解决问题了，产品迅速铺开了，在用户基础之上再来谈商业模式才是更合理的。有用户基础的产品想做什么都是可以的，如果根本没有用户基础，却要做一系列增值服务，这不就是地基都没有打牢就在那建二楼、三楼吗?

　　而且，等你的产品被相当的认可之后，再来探索它的收入模式，一定会有很多善于挣钱和营销的人到你公司来。

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　　和巨头竞争的经验

　　现在大家还是很喜欢谈颠覆式创新，我也一直在揣摩，因为每个人都梦想在自己的行业里把老大给颠覆掉。而且大家都觉得要干很大的事，上来就把巨头给干翻了。其实，不是这样，这是对颠覆的一个误解。

　　真正的颠覆式创新出来的时候都是微创新，都是别人不在意的。