使用这些财务指标如净资产收益率和内部收益率的结果是，它更容易使获得的数字看起来要大得多。方式有三种：第一种，外包;第二种，把资产从财务状况表中删掉;第三种，只投资回报快的项目。这些指标就能够欺瞒那些希望长期投资创新项目的公司。

　　这些财务业绩指标进而驱动执行(如销售，制造)或相关KPI(包括市场份额、报价合比、销售代表、客户获取/激活费用、平均销售价格、月经常性收入、客户终身价值、客户流失/留存、人均销售额、库存周转等)。

　　企业KPI、政策与程序——创新杀手

　　人力资源通常负责招聘、维持和辞退员工，来执行当前业务流程与工作规范。在人力资源工作过程中最不明显却最为重要和具有有争议的问题在于企业创新激励机制的差异。以执行力为目标的公司激励机制是以实现和超越“(季度/年度)计划”为目标的。销售团队是以底薪为基础的，高管薪酬则是基于每股收益、收入和利润率、公司效益和利润贡献等。

　　每增加一个执行过程，企业创新就会减少一点。

　　问题是，所有使企业高效的执行政策和程序都是在扼杀创新。

　　创新充满了无序、混乱和不确定性。它需要完全不同的管理和控制工具。它需要高于初创企业的工具和流程。

　　虽然公司能够了解创新，但他们并不知道如何在他们的文化中建立创新，或如何衡量其进步。

　　目前试图建立企业创新的起点就是错误的。尽管建立企业孵化器很新颖，但他们很少能做出比这个“创新剧场”更有创意的东西了。因为内部文化将执行措施/绩效指标应用到这些孵化器的输出中，并以相同的方式把资源分配给公司的职能部门。

　　企业要想持续创新，不能只依靠例外而应整合整个企业。靠创新不靠意外，做到这一点，他们就会意识到，公司需要创新KPI的政策、流程和激励机制。这些使创新能够整体实现并与执行并行。

　　敲黑板，划重点

　　成熟公司实现创新比初创公司更难。

　　KPI和流程不是企业无法创新的根源。

　　每增加一个执行过程，企业创新就会减少一点。

　　有些公司了解创新，却没有把创新付诸实践的工具。

　　公司需要针对创新设计的不同政策、程序和激励措施。

　　创新指标需要预测未来。