对真正有天赋的产品来说，其实跨行是很容易的，所以对于从其他行业或者岗位转到产品经理岗的人，俞军更加注重考察这个人在行业里的洞察力。

　　也有人要问A类人才的洞察力怎么修炼?俞军老师给出了自己的答案：四个方向，逻辑，视野、同理心和自我否定的能力。

　　“一般任用产品经理的话，只要逻辑不出错，会被归为B类，但也不是完全不能出错，只是在这个人现有的知识体系内不能出错，因为未知的东西可以教可以学，但是如果这个人在已知领域内还频频出错的话，我会把他直接归为C类的。”俞军说。

　　五、B类人才进阶：好的机遇 = (实践数量 + 高增长业务 ) X 好导师

　　如果一个产品经理属于B类人才，除非有特别好的机遇和历练他才能进阶到A类人才，而实践的过程中，又非常讲究加入的团队是否有足够的成长性。

　　这样能够让人进阶的机遇往往都是高风险的，所以这类人就更需要去冒险。如果你做的事情是高成长性的，那么你加入的最好时机是产品发展的前半段时间。

　　如果像百度搜索业务或者腾讯的QQ这样的，听上去是核心业务，但其实已经很稳定了，所以这已经不属于高成长性的业务了。

　　俞军又提到，“这种机遇其实也有可能存在于比较边缘性的业务，如果这个业务是高增长的，他就是好机遇，如果他不是高增长的，那它就不是好机遇。”

　　这里为什么反复强调高增长呢?

　　一个原因是产品经理的工作一开始都是假设，然后再去执行验证，做完了看哪里对哪里不对再总结出来有效的方法论，高增长的产品迭代次数更多，作为产品经理，你得到的实践验证也会越多。

　　另外一个就是到了后面产品数据的数量级很大，这样的业务会很敏感，哪怕在产品上做一丁点的改动，它也能验证你对产品的假设是否有价值。

　　所以我认为好机遇的特征包括：实践的数量 + 高增长的业务 + 好环境 + 好导师(最好的情况下就是好导师 = 你的直接上司)。

　　做过产品经理的同学应该都深有体会，产品经理其实特别依赖环境，工程师、其他部门、老板的价值观各种要素一起配合才能做事情，不然你很难做成一件事情。

　　六、产品模型决定业务天花板，运营和产品并不矛盾

　　俞军也看过网络上「五年后产品经理职位会消失」、「产品的时代已经过去，未来是运营的时代」这些言论。他对此也表达了自己的看法。

　　“产品模型决定的是业务的天花板。比如滴滴，其实就是有移动手机之后，才让滴滴的这个业务成为可能。一开始滴滴他的价值其实是由有没有移动手机所决定的。”

　　产品模型和用户价值决定的是产品的天花板，接近天花板的过程，还是要靠各职能包括运营协力，所以是不矛盾的。

　　体量小的产品，产品改动对于数据的反馈是不大的，但运营随便搞个活动数据就上窜下跳的，因为产品的天花板是被产品模型所决定的。对于数据体量很大的产品，运营行为就没有那么强的拉动能力了。

　　“大家现在强调运营的重要性，是因为确实当一个产品的模型比较稳定的时候，你能调节的东西比较少的时候，要靠运营改变用户认知来产生价值的。”俞军说。

　　俞军之前总结的一个公式也能说明这个问题。

　　用户价值 =(新体验 - 旧体验)- 替代成本

　　替代成本包括三个，认知成本、获取成本、使用成本。

　　新旧体验差就是一个产品的核心价值，每一个产品的存在，尤其是最后能做大，一定是一开始产品的核心价值就是明显的。但替代成本决定了产品到底能不能把用户拉过来，能不能成长。

　　大公司有时候去做一个新产品特别容易火，因为替换成本低，没有认知成本，获取成本也很低，使用成本不会差。

　　也有很多大公司推的产品不成功，因为替换成本最多降到0，如果(新体验-旧体验)核心价值不行，那替换成本再低也没用。

　　俞军说，“运营很大程度上就是降低替换成本的，所谓运营和产品经理，其实职位的重要程度是动态变化的，要根据产品特点和阶段来看，这是我的理解。”

　　我在新浪微博最早期的时候连着加班熬夜好几天，写了无数个方案给我的老板，当时我的老板都说不行。我当时拦住我的老板，问为什么不行?

　　当时他的回答把我震撼到了。

　　“不要跟我说你有多辛苦。心到了，手就到了，你的心还没有到。”

　　这也正是俞军老师强调的动机重要性，一位产品经理必须要有强烈把一件事做好的动机。