谁来决定?“提出异议的义务”这一方法只适用于组织中只存在一位掌领最后期限并能打破僵局的管理者。总会有再多的分析和辩论也不会导致更好决定的时候。这是决策者最重要的职责：设定期限，推动进程，然后执行最后期限。

　　在做出决定之前，需要咨询谁?

　　谁会认可这一决定?谁又会提出反对?

　　谁需要知道这个决定?

　　3、社会资本。

　　社会资本是人类在与他人交往中获得的货币。像金钱一样，社会资本是有限但可以挣得的。不同于金钱的一点是，社会资本有一个上限，即一个人 和另一个人之间只有这么多的社会资本。

　　为了培植一种带着信念和速度做决策的文化，决策过程需要去中心化。这是一个非常直白的概念 ，如果所有的决定都必须交由一个人或者执行层来决定，便会产生瓶颈效应减慢决策过程。分散决策依赖于授权给那些最接近决策后果的人，让他们作出决定。培养这种类型的文化，领导们必须关注社会资本，注意把握介入并采取行动的时机。

　　每次经理介入并否决下属提出的建议(初级层级更接近决策)，都会燃烧他们之间的社会资本。一个不小心，这位经理便会将他和下属之间所有的社会资本焚烧殆尽，因此失去了下级的信任。一旦丧失信任，士气和承诺就会渐渐消亡。下级将会认为投入工作毫无意义，因为他知道他的经理将会罔顾他的建议直接做出决定。

　　在 Panacea，我们使用一个2x2的影响/信念网格来确定何时介入或者何时信任最接近决策后果的人。该网格功能十分强大，需要专门撰文说明(或许这是下一篇推送的内容)。总之，这是一个用于权衡目前决定的影响和领导者的信念水平的框架，他帮助领导们判断何时应该授权下级人作出决定，何时需要越过下级驳回建议直接作出决策。