我们收购医院时发现一个规律：医院的技术团队(包括专家团队)和运营团队应该是两套人马，同时配备这两个团队，才能把医院做好。如果指望仅凭很牛逼的技术(专家)团队就能把医院做好，往往会出现不及预期的结果，至少成功率不高。国内有家民营医院，几乎所有相关科室都聘请了当地甚至全国最强的医疗学术带头人，如此强大的专家团队资源聚集在这家医院，其实际经营结果实在是强差人意或离预期相去甚远。从某种意义(如企业运营的角度)上来说，运营团队似乎比技术团队更重要。

　　运营团队能做什么?举个例子，比如在普外科专门做阑尾手术，假如这类手术一共有ABC三种方式，我们把这三种方式分别看作三种“产品”，然后去查阅这个城市中一共有多少人，每年要做多少台阑尾炎手术，这三种方式在这些手术中的比例分别是多少，测算每种方式的成本和毛利分别是多少。测试完之后，我们就会知道ABC三种方式中哪种方式最优。所谓“最优”，就是指其疗效好、时间短、成本低、效益高，就此开展营销，增加“最优产品“数量及比重，这就能带来更多的效益，然后再去考虑如何在各个科室之间合理分配这种效益。

　　这就是运营管理的思路，它和医疗技术本身没有关系。如果医院都能通过发展重点科室，然后对业务进行产品化管理，不但对医院运营会有信心，对运营结果也会心中有数的。

　　医院要想发展好，有三个要素不可或缺。

　　第一， 要有很明确的品牌。有已知的市场认可的医院品牌，它代表的是消费者在医疗资源方面的的认知度。如公立医院的品牌就有强大的患者粘性，如协和、阜外，挂这样的牌子就是一种无形价值。

　　第二，要有团队，包括运营团队和专家技术团队。

　　第三，要有较好的激励机制。转暗为明，收益挂钩，统筹兼顾。

　　有了品牌、团队和激励机制这些基础性东西，收购和运营医院时就会更加心中有数，然后可以再去考虑重点科室和特色等要素。当然，医院供应链的管理也是大有学问的(这里不赘述)。至于以什么样的投资策略进入，以何种手段和眼光看待标的，以什么方法来估值，以何种渠道和途径搜索标的资源，每家投资机构和投资者都有不同的方法和策略。另外，投资方的投资定位、目标是什么，如何实现退出和收益，是自己搭建上市通道还是和别人捆绑在一起，抑或是卖给更大的投资方，相信各家均有自己的策略和招数。

　　总之，医院投资与并购的路程充满着艰辛、沟坎和迷茫，也充满着诱惑、机遇和希望，而且勤劳的践行者们似乎大多时间内也确实感觉到比较烧脑和无奈。医疗健康产业布局大约还有五年窗口期，一定要把握住。

　　李志民先生：

　　中国第一代医药人，28 年医药行业的从业经历，先后就任康恩贝(600572.SH)、奇正藏药(002287.SZ)、复星万邦生物及步长集团等公司总经理、总裁等职务。深刻理解产业规律，对发现价值独具慧眼。现为大健康产业投资人。