2004年开始，在任正非的建议下，华为成立了EMT(经营管理团队)，由任正非和孙亚芳、费敏、洪天峰、徐直军、纪平、徐文伟、胡厚崑、郭平“八大金刚”组成，实行集体领导、集体决策。

　　除了CFO纪平的工作过于专业而相对稳定之外，华为的其他七员大将都没有固定的分管领域，而是在市场、研发、人力资源等部门轮流坐庄，一方面有利于熟悉各业务领域，另一方面又能防止形成小圈子。

　　2011年之后，华为开始实行轮值CEO制度，集团层面由3位轮值CEO各自主持半年，实际上仍然是集体领导、集体决策。不同的是，华为又成立了运营商、企业、消费者三大业务集团，将日常的管理决策权下放给了各大业务集团的EMT。这种新的管理架构有利于各大业务集团聚焦自己的领域，并作出更加灵活的决策。

　　此外，2016年5月，华为创始人兼总裁任正非与众多Fellow召开座谈会时，也简要透露了华为的决策方法。任正非表示，华为有两个决策体系，一个决策体系是以技术为中心的理想体系，一个决策体系是以客户需求为中心的战略Marketing的现实主义。两个体系在中间强辩论，然后达成开发目标妥协。

　　短期看盈利能力

　　中期看核心竞争力

　　长期看产业格局和可持续性

　　那么，在华为，其战略决策的核心要义究竟是什么?华为公司首席管理科学家黄卫伟在华营2017新年大课《以客户为中心——解读华为公司的战略、组织与机制》上进行了详细的解说，岛君将其关键点摘编如下：

　　1、什么是战略?

　　什么是战略?战略是为实现企业的长远目标所作的方向选择、重大取舍和所采取的关键举措，以及对资源分配优先次序的锲而不舍的承诺。

　　关于取舍这个观念，任正非任总有一个提法，他说：“战略，战略，关键是在略，没有舍弃、没有放弃就没有战略。”

　　2、什么是一个有价值的公司?

　　经营战略本质上是创造企业长期盈利能力、也就是创造企业价值的方向性的、锲而不舍的选择和举措。

　　什么是一个有价值的公司? 短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业格局和可持续性。

　　3、什么是行业领导者之道?

　　以利他的方式达到利己的目的，才是成为行业领导者之道。生意的本质就是通过利他而利己。企业是这样，人生其实也是这样。

　　4、“领先三步就是先烈”

　　技术非常重要，但是如果这个技术是不符合客户需求、超越客户需求，或者达不到客户需求要求的，那它对企业的商业目的来说就是没有价值的。所以，任正非先生有一个说法叫做“领先半步是先进，领先三步是先烈”，这也是企业在投入研发的时候要把握的一个尺度。

　　5、什么是竞争战略?

　　竞争战略应当以什么为目标? 华为的选择是：以不断提升企业的竞争力、成为产业的领导者为目标。这在战略理论中被称为“战略意图”，成为世界范围的行业第一是战略意图的精髓所在。

　　战略意图不随时间的推移而变化;战略意图保证了长期资源配置的一致性;战略意图只规定目的，不限制手段;如果市场是可以细分的，那么对于中小企业来说，其战略意图就应当是成为细分市场的领导者。

　　6、“深淘滩，低作堰”

　　“深淘滩，低作堰”是华为公司的大战略。深淘滩，就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇;同时不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务......低作堰，就是节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。

　　7、如何做生态?

　　企业不开放就是死路一条。如何做生态呢?就是开放、竞争、合作。搭大船，傍大腕，跟着主潮流走;整合优秀企业，整合他们的技术优势、成本优势、质量优势，主要是质量优势，以此来丰富自己的技术优势。

　　8、从不追求完美

　　著名心理学家马奇的一个重要理论是“有限理性”：人们追求的不是最优而是满意，只要关键变量达到满意就可以了，最优只具有理论上的意义，并不具有现实意义。从马奇的理论看华为，华为组织模式的选择其实跟企业家及高层管理的理性选择特性有关系。在华为，任正非任总的决策理念就是满意准则，他从来不追求完美，强调灰度，强调妥协，主张改良，主张渐进。

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