创业是很多人心中比较高级的词汇，觉得能够创业的人一定很有能力，很有钱。当初自己也是非常认同上述观点，于是辞去较为轻松安逸的国企生活，开始在互联网淘金，毕竟身边朋友靠互联网赚钱的太多了，这让我一个身在体制内的苦哈哈非常羡慕，再加上自己手里有一定的社会资源，又有一些IT经验，于是就涉足了大家应该都比较熟悉的电子政务行业。

　　起初的小团队并没有很多人，任务也比较繁重，但是大家干的都比较有热情，有一次为了协助客户迎接上级检查，20个人的团队憋了一个月，做了一个某城市大全，从数据采集到可视化展示，硬生生完成了一个国家级的任务。很多人为此连续加班一个月，十一都在公司工作，这种心情只有经历过的人才懂。后来公司业务逐步上升，我们也是非常高兴，不断扩招，目标3年内新三板上市，可是后来我才知道那一刻是我离梦想最近的时刻。16年，公司在原有人员翻数倍的基础上，业务实现了滑铁卢，仅完成预定计划的10%，说出来也是丢人，但是和当时市场不景气也有关系，投资人非常不满我们连续三年不完成业绩目标，准备撤资。对于志在闯出新天地的我们而言，这个打击的确很大，而我也深刻思考了背后发生这一切的主要原因。

　　成本管控太表面，顾此失彼

　　赚钱是公司生存的唯一支撑，我们也懂这个道理，也没有很盲目的进行花销，但是项目的成本管控的确做得不到位。说到底还是我们自身在谈项目的时候，没有很好地考虑到这一点，我们当时的心理状态就是，要价太高，客户有可能不做，为了保住订单，维持现有的资金周转，差不多我们就做。可是正是这个差不多导致我们在客户这边非常被动。有一次在某地签了一个大数据平台的单子，300多万，我们预估肯定可以赚钱，但是做到后面才发现，市场在比较偏僻的地方，每次出差都很困难，所以要求一些人员需要长时间留在这边，可是作为员工，一周可以，两周呢?就因为出差问题很多人都离职了，不仅如此，客户的需求也是不断变化，就因为我们在合同中默认了客户根据实际情况调整需求这么一条，这真的是给自己挖了一个大坑，一个好好地300多万项目，到我离职那会都还没有终验，你说还能赚钱吗?

　　优秀的员工代表着公司的未来

　　在这点上我承认我也有过错，在团队规模扩充的时候，为了追求效率，我对很多人采取高薪，只要是面试时感觉不错的都给高薪挖人，结果人都挖过来了，但是效率却没有提升。在这其中一些员工还怀有不好的风气，比如浮躁等，他们个人的工作能力在我招聘时乜有好好评估，导致入职后无法给公司带来足够的支撑，反正成了公司资金困难的又一个因素，因为当时的情况不允许裁人了，很多项目都需要人手(因为当时初验终验都需要有人看着)，况且我们也承担不了这个赔偿款了，只能寄希望于对方辞职。是不是一个很神奇的心态?现在想起来我也是非常后悔，想当初我们20个人的初创团队，那是真的有在拼命做事，大家是合伙人，不是员工和老板的关系。但是后来自己浮躁了，找了一些没有认同感的员工，自己面子上是光鲜了，可实际的意义呢?不过是虚荣罢了，没有人会在意。

　　业务也有格局和规划

　　作为小团队，想要生存下去就意味着必须要有明星产品，否则拼资源拼渠道，人为刀俎，我为鱼肉，可是当时自己完完全全没有考虑到这个因素，一味或者是说盲目的跑马圈地，觉得现在市场机会太多了，深耕一个地方会流失掉很多资源，于是就开始盲目的拉订单，甚至是不在乎客户的格局。在这我就要吐槽下某些客户，真是在其职不谋其政，不光如此，还整天想这想那了，再细致的我就不展开了，大家都懂，这部分人的存在可以说非常耽误我们自身的发展，当时有两三个项目就是这样“烂尾”的，根本就没办法终验，总是卡着你，甚至还说让我们给某人弄个技术顾问的职位，每个月领点工资之类的。业务板块上没有规划，明星产品也是没有，毕竟到后期我们的资金压力更大了，必须要做项目来维持流水，这就让我们自身变成了客户的定制团队，一个7/8人的团队成了客户的手下，天天去做一些有的没的事情，技术和产品沉淀越等于0。而这也就促成了我们更加快速的衰败。

　　公司运营要善于用人，乐于用人

　　这点上我们公司做的也是不够，对于市场开发的销售没有放开足够的权限。主管销售的是我们的老大哥，也是公司的整体负责人。但是他对销售的做法我一直看不懂，与其说是销售，不如说是商务接口人，所有销售都是老大哥已有关系的维护者，不让出去跑单，用老大哥的话讲，现有客户关系已经够多了，再铺那么多实在是没有必要。可是公司现有的客户关系并不优质，项目做好了验收总是卡不说，有些单子已经介入很深了，最后投标的时候却意外的丢了，你说这个事情怎么讲?销售存在的意义就在于开拓优质的市场，但是现在完全成为了接口人，对于销售自身自然也是没有任何干劲。于是销售团队不断换人，给客户的印象也不好，觉得我们团队变动很大，也是你也懂，客户关系并没有想象中那么好做，单子也越来越难拿。