当时，阿里集团正式宣布，阿里物流第一期将联合合作伙伴一起投入200亿到300亿元人民币在仓储领域。在区域规划上，将主要针对东北、华北、华东、华南、华中、西南和西北七大重点区域，其中华北的京津区域、华东的长三角区域和华北的深广珠地区将是优先考虑区域，但是这些仓储资源也将悉数交由第三方仓储服务商来运营。

　　坐在台下的一百多位物流老板无不开始激动起来，这相当于阿里巴巴直接把买来的肥肉拿出来分享。

　　不过当时马云还讲了一句激将的话：“我今天跟大家讲，十年以后最成功的物流企业一定不是今天前十名。”

　　的确，诸多快递公司曾被喻为“扶不起的阿斗”， C2C时代助长了整个物流行业一直停留在一个无序扩张的状态，因为生意太好做了，接单都接不过来，服务升级的动力严重不足。

　　然而加盟式野蛮增长只能满足配送区域的无限扩充，时效快速提升，而电商物流更需要的是非标准化的个性服务，这对所有快递企业来说，都是一个需要不断提升的终极考验。

　　不过B2C对物流服务的急迫性已经让“四通一达”着急起来。有段时间业内曾传出圆通通过自断其臂的方式强势推进加盟变直营的消息，“四通一达”也不断传出意欲并购、重组的消息，这说明已经有危机感的“四通一达”到了不得不改的时候。

　　既然知道要改，但是怎么改?“四通一达”发现，必须借助于天猫物流的力量。

　　而在跟几家快递公司谈合作的过程中，正伦也发现，快递公司中哪怕地域覆盖最广的“四通一达”所拥有的市场数据仍然是“不完整的”，而且各区域市场数据不能简单叠加，只有淘宝数据能作为最完整的市场参考数据，也只有借助淘宝数据，快递公司才能在战略布局决策上偏差少一些。

　　如今，九大快递公司业务量占到了电商物流领域的90%以上，而天猫在国内B2C领域市场占比也高达50%，这就是他们为什么愿意跟天猫物流合作，尝试新服务产品首推的最主要原因。

　　天猫物流会先根据淘宝数据做出预判，帮助物流服务商开发新产品，并对服务标准、服务内容以及一些关键流程提供建议，再通过收集商家需求、商家反馈来协助物流服务商不断优化、改进，形成一个商家、天猫物流、物流服务商彼此相互印证的闭环。

　　除了给予物流服务商一些正向市场建议，天猫物流还一直在尝试给予一个反向压力，以此刺激物流服务不断升级，而DSR评分中的物流服务评分、物流指数都是一种时时可观测的反向压力激励机制。

　　或许正如周韶宁创建百世物流时所说：“一个行业的改变一定来自外界力量。中国物流行业之前由做物流的人做了十年，结果是现在和十年前完全没有变化。”对中国物流来说，强大的外力正源自于电商。

　　在正伦看来，电商也的确在正向推动物流业向前走。单从物流配送来看，区域性宅配也就是“仓到门”的配送前期是因为电视购物市场需求出现，后来以当当为代表的B2C起步之后市场份额进一步扩大。不过最明显的还是“门到门”的配送即快递行业的变化，最早只是做不牵涉具体交易的点对点式的文件配送，随着电商起来，快递市场急剧扩容，因而服务项目越来越多，服务质量也要求越来越高。

　　如今天猫物流依然借助淘宝巨大的物流需求来推动中国物流的改变，不管它是支点还是杠杆，至少“四通一达”开始动了，物流业变得更快了。

　　自建物流只扫门前雪

　　2010年“双十一”期间，不少物流公司均出现“爆仓”情况，自此电商自建物流风潮渐起。

　　刘强东接受媒体采访时曾称，一旦京东自建的配送公司收入达到20亿元，就会让配送公司独立运营，承揽其他公司的快递业务。最近在接受《金融时报》采访时，刘强东又称，希望到2015年，自建物流的外部订单总量超过内部订单，并成为京东一个主要利润增长业务块。

　　不过，宅急送总经理陈显宝对刘强东这一天真的想法表示嗤之以鼻，并称除了京东，有哪家电商公司会把业务交给京东快递公司呢?

　　如今，京东和凡客、一号店、唯品会接连被曝在提交快递执照。对于电商企业纷纷涉足快递业，圆通总经理喻渭蛟称，电商做物流难上加难，而自建物流更容易造成电子商务和快递业的混乱，建议国家邮政局和快递行业协会出面制止或者协调。

　　不过在电商企业纷纷越界之时，快递行业也没闲着，纷纷开始搭建网购平台。先是顺丰速运旗下电子商务网站顺丰优选正式上线。随后，申通快递对外透露，申通投资的电商平台“爱买网超”有望在今年7月初上线，模式类似1号店，即定位于大众消费百货类商品的电商平台。此前中国邮政、圆通快递、宅急送等大型快递企业也试水过电商，韵达快递、中通快递等企业也曾公开表示意欲开展电子商务业务。

　　天猫物流物流指数可事实预测快递配送能力　　快递和电商本来就像一对彼此依赖、彼此互生，天然被捆绑在一起的连体儿，如今快递做电商，电商做快递，彼此也都会因为互相拉扯而疼痛。

　　即便以强大物流系统著称的美国亚马逊在全球设仓保证购物体验的同时，在配送上也坚决选择外包给更专业的Fedex，因为商业要尊重专业。一直拜师学习美国亚马逊的京东和凡客却在这点上没有偷师，均试图把配送掌握在手中。

　　事实上，京东也曾反思自建物流的边界。一位熟悉京东的人士透露，京东内部已悄然调整“亚洲一号”建设策略：原先规划的全现代化分拣设施耗资太大，已转向在大仓内划分若干小仓，通过内部化整为零，降低设备投入。同时还通过提高配送成本保护毛利率，并在2011年接连两次宣布提高免运费门槛。

　　另据一份投资简报显示：2009年以来，京东将B轮和C轮融资中的绝大部分资金都用于后端物流基础建设项目，甚至还动用了一部分日常运营中节省出来的现金，公司日常运营的现金流则主要依靠供应商的押款。

　　一位熟悉京东运营人士透露，京东用于应付供应商账期的现金周转只有6000万元，平均分配给三个直接负责产品采购的副总裁管理，每人管着2000万元的流动资金，常常在还款时捉襟见肘，于是那些无法如期收回货款的供应商与京东之间不断上演着且战且和的闹剧。