走马上任的五年时间里，平井一夫似乎真的成了扭转局面的救世主，但实际上，不管是如今的财报显眼还是一开始的业务重组，质疑和批评之声从未间断，而根结可能就在于一个非工程师的复兴思维，和整个日企根深蒂固的技术至上观念的抗衡。

　　2015年索尼财报转好后，众多前高管集中表达了对管理层的不满，前首席财务官及副董事长伊庭保认为平井一夫当前的战略，放弃了索尼专注于工程师文化的传统。这其中还包括久多良木健，他直言不讳地指出平井忽视创新，只重视降低成本。

　　不得不承认，索尼过往的辉煌确实是被一代代创新性产品推上高潮，尤其是在过分依赖技术工艺和推崇工程师文化的日本，平井的策略在老一辈高管的眼中无疑是在丧失最本质的企业灵魂。但是他们忽略了一个最关键的事实，索尼早已不是当初的索尼，市场形势也已经不是技术为王的时代，而这些恰恰是作为集团总裁应该考虑的，可能也会是平井拯救索尼的可能性所在。

　　日企普遍衰退受多重因素影响，但有一条不容忽视，就是渗透在日本企业文化之中的技术偏执。这种精神曾使日本一度领先于全球制造，但是也导致两种后果，一则以工程师需求代替用户体验的傲慢，二则产品极致的追求导致企业成本不堪重负、营销落后，以如今的市场特点来看，这两者无疑是与之格格不入。

　　尽管日企已经在尽可能地将目光投向用户需求，但直线式下滑的趋势并没有改观，众多称霸一时的巨头危机难解，而且在这种情况下，垂垂老矣的掌门人还是寄希望于技术奇迹，不得不说，难免有些不切实际。从这个角度来讲，平井一夫作为一个非技术人员，全局意识和开阔思维无疑能给索尼带来不同的变革，即使这种尝试不一定会成功。

　　时至今日，索尼业绩明显好转给平井的中期计划带来了稳固军心之用，也说明之前进行的多次企业重组，一定程度上适应了市场局势的变化。值得一提的还有，相比九十年代索尼集团内部子公司各自为政的分散体系，平井的业务架构改革更倾向于塑造一体化的整体，这于尚未摆脱危机的公司而言起到了稳定作用。

　　总而言之，如果说索尼是一艘航行在暴风雨中迷失方向的巨轮，那最有可能拯救全员的只有船长，这也是考量平井一夫真正能力的时刻。

　　平井一夫能成为下一个郭士纳吗?

　　提到IBM，没人会质疑郭士纳的功绩，而且关键是他临危受命、出任首席执行官，领导IBM从一个计算机硬件制造公司，成功转变为一家以服务和软件为核心的服务型公司，复兴了这家百年老店。从这点看来，平井一夫的处境和当年的郭士纳何其相似，不同的是，后者已经是完成式，而平井却还在这条不知前景的道路中探索。

　　纵观郭士纳在任时的复兴过程，和平井这五年来的作为相比，其实不止是掌舵一个处境困难的公司这一个相似之处。从大规模改组、开源节流到调整重点业务，平井行事果断的风格都颇有当时郭士纳的风范，而且目前使他备受争议的一些举措，和郭士纳早年承受的压力也有些异曲同工，这是否说明平井有可能成为索尼的郭士纳呢?

　　其一，同样作为一个技术外行，郭士纳曾经任职于美国运通信用卡公司和食品公司，更非计算机爱好者，而平井一夫是个彻头彻尾的文科生，几乎不懂产品创造。虽然他毕竟是索尼多年培养的嫡系管理者，但这点还是成了众多前高管批评索尼丢弃创新精神的一个依据。

　　不过没有高科技公司背景的郭士纳在当时世界上最大的高科技公司里创造了一个奇迹，可见即使是波诡云谲的商业竞争，也不乏奇迹制造者，没人能否认下一个不会是平井一夫。

　　其二，在开源节流和业务割舍方面，平井的大刀阔斧在某种程度上可谓是承袭了郭士纳的作风。当年，郭士纳同样为了IBM尽早摆脱亏损，最先开始裁撤冗余部门和项目，继而毫不留情地变卖资产，包括硬盘业务、PC业务，甚至是公司大楼。

　　平井一夫的决绝更是不遑多让，除了裁员超过2万人，他还出售东京及纽约总部的大楼，变卖索尼与夏普合资的液晶面板公司的股份，把化学业务卖给日本发展银行，将出井伸之最自豪的VAIO系列笔记本也从索尼剥离了出去。与郭士纳的想法相同，这些举措除了增加利润，更多的是为了聚焦核心业务。

　　就目前来看，郭士纳的改革成功地带领了IBM实现转型，而在平井的努力下，索尼的业务组成也发生了不小的改变，从数码相机、电视等传统业务转向了图像传感器、互联网娱乐服务和游戏软硬件，只是这个发展方向的正确与否，还很难说。