应对场景2：在一一对接产品和视觉时，要尝试在交流中和对方达成一致，站在统一战线上，帮助他们分担压力。同时通过外在的因素达成想要的结果。

　　承担产品经理的原型输出文档工作。让产品经理认识到我做交互原型更专业更省心，他不用在此分散精力。他可以将更多大时间把控产品需求的进度和挖掘需求。我是他亲密的战友，一起解决产品问题; 和视觉设计师的关系是两方是一个用户体验团队。遇到分歧可以从产品，开发，用户等多角度去说服对方。遇到确实偏执的视觉设计强行把交互评审确定的原型图改的面目全非可以在评审大会上接受产品经理，开发，运营等角色的挑战，来回几次视觉设计师就不会乱改交互原型逻辑和整体布局了。

　　3、认知

　　交互设计的工作是将产品目标设计出符合用户的认知模型。但是每个人都存在认知盲区，对于设计界面和流程的时候，认知盲区导致设计错误。所以优秀的交互设计师在在工作中不断地减少认知盲区的范围，让设计出来的切合绝大部分用户的认知模型。

　　以下章节引自采铜关于认知的文章，以此帮助大家了解认知这个概念。

　　当我们思考一个现实场景中的问题时，如果很快就找到答案，那么可能意味着这个答案并不周密。只顾及了问题中某个侧面或者局部。若真要把一个问题所牵扯的方方面面想清楚，则要困难得多，只有少数思维能力极强的人才能做到。

　　周密地思考问题很不容易，有几个原因：

　　第一个原因是我们总是偏好生动形象的具体事例甚于抽象信息，即我们的思维和决策更容易受少数特殊事件的影响，例如一说到辍学创业就想到了盖茨、乔布斯这些极端成功的例子，却完全忽略数量远多得多的失败者。而从统计学的角度来说，显然这些极端隔离并不能反映整体情况。若是我们没有意识到这一点。我们的思考就容易出现偏颇。

　　第二个原因是“证实偏见”，也就是人一旦形成对某个问题的看法，那么接下来就往往只是去佐证这个看法，只关注能证实这个观点的论据，而对相反的论据视而不见，因此就无法从反面来考虑问题。

　　第三个原因是每个人受自己已有的知识和经验的限制，必定会存在思维中的“盲区”。每个人很难自己去消灭这些“盲区”，因为它属于“未知的未知”，即一些我们并不知道自己不知道的东西，所以在解决一个具体问题时，我们无法消除盲区，最多只能逼近无盲区的状态

　　简单的矩阵可以发现更多思考的盲区：

　　公开区：我知他也知

　　盲区：他知我不知

　　隐秘区：我知他不知

　　未知区：我他都不知

　　每一次交流都会使四个区域的面积发生或多或少的变化。而理想的交流，应该是公开区越来越大，盲区和隐秘区越来越小，甚至未知区也随着减少。

　　上述是对认知的介绍。交互设计师要做的就是在工作中不断了解用户，学习行业主流产品的设计背后逻辑，学习用户体验相关的知识，通过不断提升专业度减少盲区和未知区。交互设计师和别人最大的优势应该是对用户懂得更多，即盲区更小。

　　4、全局观

　　每种方案，站在不同的角色角度都会有不同的结果，有着不同的优劣，出现这种情况就需要取舍和平衡，如何去取舍和平衡各个角色?

　　当一个方案需要平衡，需要取舍时，这时候需要全局观的去看待。这里可以给一个参考标准：低纬度服从高纬度。即战略层范围层>范围层>结构层>框架层>表现层。

　　5、利弊

　　全局性的去看待事情的利弊关系。

　　任何一件事情去考量，如果我参与去做会给我带来怎么样的好处，给我带来怎么样的坏处?这种好处是否是我想要的，这种坏处是否是我能够承受的?

　　任何一件事情的发生都可以追寻它的本质，存在着因果，一个人的所做行为也是基于深层本质行为。所以去剖析深层内在才能看的更透。

　　而单纯的去用利益利弊去衡量，会和心理需求产生冲突，强烈的功利性会导致过于痛苦，所以大部分的时候追寻自己的价值观，两者结合一起看待处理事情。