互联网爆发起源于1990年代，1995年约翰·钱伯斯出任思科公司首席执行官，他是一位营销天才，非常善于造势营销。他通过一系列的方法，把思科打造成网络设备行业的领导者。在具体销售上，思科建立了广泛覆盖的代理体系，并创造综合的给代理赋能的方法。

　　就像许多消费品广告轰炸加地面渠道深度营销一样，思科在工业品行业创造的这种打法所向披靡，击溃了一系列的竞争者。

　　现在网络设备虽然已经从高科技热点产品中蜕化为普通工业品，但思科的行业地位仍然坚如磐石，很难撼动。其中一个重要原因是思科垄断了销售渠道，在位玩家与思科形成了很好的利益创造、利益分配体系，建立了较为坚固的防火墙防止新进入者。

　　这只是一个粗线条的描述，在实际的销售中，仔细观察一个行业诸多公司，营销完全相同的情况是很少的，每个公司都有自己的方式。

　　公司的营销方法总是在实践中进化，优秀的公司在进化中找到自己独特的法门，平庸的公司通常更习惯于按部就班。通常营销总是先发现有效性，之后自然形成独特性。

　　小米起初尝试在网络上直销手机，大获成功之后，通过各种手段强化这个营销方法，很快形成了对其它厂商的营销壁垒。最近，小米又在探索大店直营销售的模式，开局良好，其它厂商对小米新营销模式反应迟钝，如果小米之家模式真成气候，又构成了对其它厂商的新壁垒。

　　华为也是在实践中不断修正自己的营销模式，解决一个个具体的难题，注重内部经验交流，非常有效的打法会较快地传导到整个系统，日积月累形成强悍、说不清楚，难以抄袭的营销壁垒。