B2C电商领域，版图之争愈演愈烈，天猫、京东、苏宁捉对厮杀，掀起“史上最强的电商价格战”。这种现象反映的是中国电子商务当前被“价格战”型模式主导这一现实。这种现象背后，受到某种商务力学的支配。中国电子商务最基本的力学关系，是小马与大车之间的关系——电子商务这匹小马占交易额不到5%，而实体商务这辆大车占95%。价格战主导中国电子商务，是由小马与大车的相对关系决定的。

　　我们可以从两个方面分析这种关系：一是探究电子商务这匹小马，如何受到实体商务这辆大车的制约，说明电商价格战的背后决定因素;探究小马如何适配大车，使自己不得不陷入价格战的必然，说明电商价格战的现实性;二是探究小马如何利用体现智慧的新战略带动大车，摆脱宿命的必然。说明中国电子商务走出价格战的合理性的价值来源。

　　B2C电商何去何从?曾鸣说得好：B2C只是一个过渡型的商业模式，未来真正的商业模式是C2B(CustomerTo Business)。B2C因为现实，所以是合理的;C2B因为合理，所以一定会成为现实。

　　B2C只是一个过渡型的商业模式

　　1、电商发展的传统制约因素

　　1)电商行星被实体恒星左右

　　如果以交易额测量实力，电子商务与实体商务目前的力量对比，大约在5%对95%左右。

　　同社会商品零售总额相比，网络零售总额比例仍然较低。根据商务部数据，2010年社会消费品零售总额15.45万亿元，而B2C数据只有1,040亿元，占比只有0.7%。在家电行业，创维与淘宝网、拍拍网、京东商城等线上渠道合作，销量仅占整体的4%左右;京东商城的全部销售额仅仅为100亿元，占家电销售市场的份额不到1%，占苏宁电器销售额的比例不足七分之一。在服装行业，2009年国内服装市场销售额为13000亿元，而服装网络零售额占服装零售总额比例不到3%。

　　说这个是为了提供对天猫、京东、苏宁的价格战的一种新解释：如果占95%份额的实体商务盛行打价格战，只占5%的电子商务这个“小行星”，顺其自然就只能围绕着打价格战来运转。这不取决于天猫、京东、苏宁本身主观上愿意不愿意。最典型的是马云，一直倡导因小而美，但被现实国情左右，结果更多实现的是因大而美。天猫、京东、苏宁盛行打价格战，无他，一言以蔽之，争的就是(老)大——谁大，谁日子才过得美。

　　为什么会是这样呢?因为我国实体商务从整体上，还没有摆脱以做大为追求，以价格战为手段，以粗放经营为特色的传统流通模式，它就象太阳吸着地球转一样，吸着电子商务违背自身本性，以实体经济的规律在运转。这是天猫、京东、苏宁电商价格战背后看不见的宏观之手。

　　2) 实体流通业引力中心的行星轨迹图

　　分析一下我国实体流通业这个引力中心的行星轨迹图，就可以清楚印证这一点。我们从流通体制改革和流通产业发展的主要任务、支持政策和保障措施中，可以观察出中国流通业95%中那一部分中，作为一个传统农业国和传统工业国的那些传统流通基因。

　　如果把中国流通业比喻成一个星系，处于中心地位的恒星，是以现代性为核心的所谓“现代流通体系”，其现代性——或者说工业化的现代化特征——表现在，以实体商务形态(而非虚拟商务形态)为主的全国骨干流通网络。这个实体网络重集中的城市、轻分散的农村，它隐含的现代化前提假设，与完成工业化的发达国家不同，不是要素在电子商务帮助下从城市向乡村分布式地扩散，而是相反由乡村向城市(大城市、中小城镇)聚集。

　　相反，在淘宝这个平台上，我们可以观察到相反的世界潮流，我们能看到三四线城市的增长是几倍于一二线城市的增长，未来两年三年左右，在淘宝上中国三四线城市的销售应该就超过了在一二线城市的销售。这正是曾被主流遗弃的“小型化、分散化”的方向，在信息生产力条件下的复活。

　　95%部分的流通现代化定位，从战略上就与电子商务的要求存在明显区别。流通现代化主要定位于补工业化的课这一低档目标;电子商务作为恒星边缘的行星，只能作为战略要素之外的局部因素，服务、服从于这个“半农业-半工业”的现代化定位，因此，即使电子商务从技术上说，完全可以借助虚拟撮商打破资源的实体时空限制，实现城乡对等发展，分布式地在流动空间点对点地、个性化地配置资源，从而摆脱以价格战为特征的中国制造式的粗放经营，由于自身体量过小，难以成为星系中心的恒星，让工业化围着它转。电商不能从整体基本面上摆脱流通领域的中国制造模式(即价格战模式)，最深层制约在这里。

　　中国也经常考虑流通体制改革和流通产业发展的问题，但共同的问题是缺乏新的现代化定位观点。例如原国内贸易部印发的《关于深化流通体制改革、促进流通产业发展的若干意见》(内贸办字[1995]第9号)，开宗明义提出的就是这样的过时理念：“流通产业现代化的核心问题是提高流通效率。”其中存在的问题，正如曾鸣指出的那样：“只是用技术的手段把零售环节做得比以前效率更高一点，那么大家很难看到电子商务的未来。”因为世界流通产业的现代化定位早已不再是效率，而是与价格战反方向的效能了。

　　因为按提高效率(而不是提高效能)的观点，流通体系是一个简单系统，适合采用集中化、大规模的传统工业化模式。表现为这样的与互联网相逆的思路：“国合流通企业要发挥主渠道作用，必须改变目前小型化、分散化的现状，迅速提高组织化程度。”它导向的是以大为美，“美”到打起价格战达到规模经济的程度，并以此为要求“提高企业规模经营能力”，“努力办成能发挥规模优势、综合优势的大型企业集团”。电商只有在高速发展中，将自身“重量”从5%，提高到50%以上，才能从围着别人转的行星，变成让别人围着自己转的恒星。

　　2、B2C电商以价格战的方式适应传统现实

　　1)以大为美的电商价格战现状

　　当前B2C市场处在初级发展阶段。初级阶段的特征之一，就是电商服务企业为争夺市场份额而展开激烈竞争，大而不强。在竞争中，只有大的企业能够生存，它导致企业以做大为目标，展开投入竞争。在风险投资的支持下，商家不惜在人力、物流、促销等方面进行大手笔投入。价格战争的就是一个“大”字。