不同学科对产品会有不同的想法，并且无法自然地对其他学科的观点产生共鸣。缺乏共鸣的状态可能是团队由于有限的资源、历史因素、技术驱动产品和服务开发，以及其他成员对设计关注点的持续误解造成的。

　　在产品核心团队建立一个高度跨学科、跨领域的「产品准则」是至关重要的，它可以建立共享的愿景，并培养了跨学科的同理心。产品准则是由团队中的各职能领导和产品经理共同确立的。产品经理可以来自任何一个学科职能，但必须是一个强有力的跨学科思想负责人，像产品的主人翁一样行事。

　　产品经理需要拥有强烈、全面的产品愿景，并将它传递给整个产品团队和组织。产品经理的核心能力就是促进各职能团队成员之间的协作和对话，理解和评估每个职能的权重及贡献。

　　对于设计工程师，创意技术专家，商业设计师，设计策略师和技术产品经理，学科交叉至关重要，它可以帮助他们跨学科的应用设计思维，并避免他们陷入知识孤岛。学科交叉者通常在其中一门学科中有自己的背景，并在另一门学科中拥有了广泛的专业知识。学科交叉者可以在学科交叉点之间建立其沟通的桥梁，这对于建立真正的协作过程至关重要。

　　各个职能范围将更加清晰，并且能够更注重自身的核心竞争力(例如，分析计算、设计产品、研究开发等)。

　　设计是产品管理的天然盟友，因为它带来了一些关键技能，比如讲故事、概念抽象，以及具象化业务内容的能力。这对于清楚地阐述产品和它的特色是至关重要的。在业务和技术提供必要的材料(数据和背景)和问题解决方案参数(限制与约束)的基础上，设计和产品管理可以形成一种强大而令人信服的共生关系。

　　四. 横向设计学科组织

　　设计思维的组织哲学帮助产品团队成为架构更加广阔的的跨学科的团队。他们创造了「开箱即用」思维所需的环境，并将注意力集中在各横向层次的质量上。

　　对于产品核心团队来说，跨学科性意味着设计团队会在产品的各垂直领域进行工作。过于孤立的设计团队可能面临被产品垂直理念「溶解」的危险，而不断深入接触业务和技术理念可能会导致设计团队削弱他们的用户体验设计核心竞争力。

　　一个强大的跨学科、跨领域设计准则可以增强产品垂直领域的设计能力。跨学科设计准则通常具有矩阵结构。水平层次代表不同的设计学科子领域，由各设计学科负责人领导，在不同的产品垂直领域充当设计顾问。设计学科负责人负责提高整个设计学科团队的设计竞争力。产品垂直领域的设计团队是由服务设计领导者(SDL)领导的。SDL的重点主要放在产品上，并与产品经理携手进行紧密的合作。

　　横向设计学科组织有助于在组织和品牌中建立统一的设计语言，并让设计学科策略性的行动最终驱动设计思维。

　　五. 设计顾问的角色

　　没有内部设计团队的组织将与外部设计顾问合作，这些设计顾问本质上就是扮演设计团队的角色。对于顾问来说，在组织的各个领域内部和学科之间建立桥梁是至关重要的。为了实现这一目的，设计咨询公司需要自己「复制」业务和技术准则。学科混合的优势再一次发挥了关键作用。

　　学科混合是顾问团队的一部分，并超越本学科，在组织内部和其他同行中建立牢固的关系。当在客户组织中传播设计思维时，建立信任是不可或缺的，特别是企业文化与技术根基紧密相关时，就需要一种文化上的迁移。彼此的信任感通常需要成功案例来建立和培养。

　　设计顾问需要成为一个协调者来保持跨学科团队的活力，让他们不局限于直接设计范围、目标和可交付成果。跨学科领域的团队需要创造共生关系，而不是相互挑战相互之间的合作。

　　六. 最低可行体验