奖励制度：期权和薪酬，因为创业期没有什么晋升的层级结构，对于优秀的人，除了实际性的物质奖励外，给予更多形式的精神奖励，也是不错的方式。

　　三、成长期

　　成长期组织是消化需求，组织架构为管理驱动，组织环境鼓励执行，组织制度以考核为主。

　　必备能力

　　自省：自检和传承，从创业到发展，做对了很多事情，盘点自身发展过程中积累出来的优秀经验，形成企业文化，通过言传身教的方式针对新进成员自上而下、由老到新的进行传承。

　　测量：思维和能力，通过考核指标等方式评估员工思维是否具备符合公司战略发展的共同思维模式，以及拿结果的业务能力。

　　协同：分工和整合，随着人员的增加，弹性设计合理的组织架构的能力，保证员工的注意力和公司战略紧密关联。

　　组织架构

　　成长期融了资，人才和资源也开始聚集，开始快速扩张，奠定行业地位，尤其是对于有网络效应的行业，721原则下尤其得追求速度。此时的组织规模继续沿用原来初创期的管理模式就会效率低下。比如之前的O2O和团购，因为组织扩张太快而导致人员消化能力不足而丢掉市场的案例很多。建立体系化的组织结构，根据人员规模、产品线和市场环境来选择合适的组织架构，明确团队分工和整合。

　　规模：根据规模增加分工层级以及采用信息化系统整合。

　　产品：根据产品种类和地区分布，设置产品事业部或者地区分公司。

　　环境：根据市场环境变化充分授权，尤其是环境变化较快的互联网行业。

　　组织环境

　　决策氛围：明确核心价值观作为团队的共同思维，引导团队决策的准则和做事的依据。

　　成长氛围：人才培养速度增加，人才培养体系建立以及人才培养氛围营造，从而支撑业务的成长。

　　组织制度

　　筛选制度：通过考核制度保留高绩效、高潜力的优秀员工，淘汰低绩效的员工。

　　发展制度：对于人才的职业生涯规划制度，帮助员工明确未来发展方向和提升能力的具体方法。

　　四、成熟期

　　成熟期组织需求是突破边界，组织内部生态圈的形成。这个层次的组织管理，是笔者的认知盲点和边界，所以，大家自行脑补，笔者此处就不做贻笑大方之举了。

　　结语

　　创始人根据一个想法组建团队抢占市场完成个人梦想，从这个角度来看，创业者都是自私的。所以，创始人需要具备远大的胸怀格局和战略眼光，怀着对组织成员的亏欠心态去创业。

　　互联网公司流行赋能型的阿米巴组织架构，核心是组建敏捷小团队，然后不同团队之间采取较小的耦合关系，团队成员由任务需求的不同岗位组成一个闭环的项目小组，然后小组得到高度授权为结果负责，最终和企业一起成长并且共享成功。

　　笔者并非专业HR，仅代表创业者视角来看组织运营工作，本篇所列观点只为抛砖引玉，也作为上一篇企业运营侧重和能力的补充，和专业人力资源工作可能会有出入，不足之处还望见谅。