昨天我们每月的周一升旗，这丝旗我弄来签上字就交旗，交给苏宁的任总，红孩子本身在电商中就是一面旗帜。第二这个旗，八年来我们员工都在上面，每次都高喊誓言向国旗宣誓，所以这个旗里有很多承诺。第三，这个旗也有很多期许，有大家的梦想。我们很多员工还是挺感动的，我觉得还挺平和。我觉得红孩子这一时刻跟苏宁结合，是最好的选择。我也完成了阶段性的任务。

　　两个月时间的并购

　　最早苏宁易购在做开放平台的时候找红孩子来做。双方一接触，包括IT人员团队人员接触，因为我们都是SAP，包括公司的企业经营理念，对于电商的认同，我们统统都认为电商一定是零售，电商不是IT，IT只是工具。这些都有非常强的契合，后来这事放下了，为什么呢?因为苏宁说，你在我这卖不能有红孩子品牌，就放下了。但是底下团队接触易购和我们团队接触非常愉快，不能说我上了易购我把红孩子品牌扔了那就不行。

　　恰恰媒体起到了非常关键的中介作用，在说他们是不是要进行并购，苏宁的战略并购。恰恰提醒我们，如果我们这样不能合作，就股权合作吧。这一下倒很快。7月份开始接触，周二宣布前的那个周五(21号)我们合同没谈完。

　　红孩子是一个纯外商独资的公司，2006年获得批文，当时国内只有三家类似结构，我们是001号批文。我们不是VIE架构，如果是VIE公司太简单了，直接把股都直接卖了行了。从资本的角度退出比上市更简单。

　　苏宁无论企业文化，经营理念和我们互补性太强了，我们之间谈的一拍即合，这两边全OK。我们财务还是比较透明SAP，双方他们也是SAP，他们是在传统地域上SAP，我们在电子商务地域上SAP。我们上SAP原来去苏宁学习，我们两家还是挺有缘的。

　　我们最大的瓶颈问题就是货源和物流的问题，恰巧苏宁这是最强的东西。基础的东西比如说经营理念系统对接，以零售为本质的管理方式，我们现在还不太同意另外一些IT公司非常发散的管理，我们更相信零售公司KPI、考核、目标，每天看数据，营运管理、数据管理，我们还是很少有像Google这样，不是这种文化。

　　这种结构我更能看到，团队在未来的发展空间，我们很多人都处于零售，我们一直招人都处于零售，他们更有一种期待一种力量，说我要干更大的事做更大的梦想，实现自己更大的价值，而苏宁恰恰提供这种平台。我觉得这个机会，现在互联网的机会，我说红孩子跟苏宁这个deal在中国电子商务史上一定是一个里程碑，如果大家问我说，是不是你把公司卖了有人骂你。我觉得恰恰不是这样，这个公司能够以一个价格卖给中国最大的零售企业最大的名企业，更说明以前我们所做的事是对的。

　　公司这些年来一共从NEA、北极光创投和KPCB获得8000万美元融资，网上传闻的1.2亿美元还包含部分借债。6600万美元按照股权分配，我们前面三个创始人都有套现一些，比例都同样的比例。我们给团队留了大概10%。

　　我的那份这次拿出来也给了团队，基本没有获利。

　　八年转折点

　　红孩子重大决策有几项，第一个04年时我们开头要做的就是电商，为什么做电商?04年亚马逊是股价最低的时候，而我们认为互联网一定会来，我们希望早做，但是当时的中国电商，整个电商销售额才五千多万全国交易额，还没有B2C这些东西。当时我们建了一网站两个人管没什么销售，一天一百多单。

　　而恰恰我们当时做目录，无店铺的目录，一边做目录一边做网站这里有几个决策，第一是06年的融资，是我们当时做的第一个项目，我们是头一个获取融资的在这个行业里。假如说今天人在互联网评论说，不应该06年到08年之间扩张，他没做过企业不知道我为什么扩张。

　　06 年时，我们供应商不卖了，因为我们是新渠道无店铺经营，货都不给你，我们最惨的时候货没了，我们从超市买完了送给顾客，赔钱，没货，可是顾客已经下完订单了，这是什么状态?如果想接着做生意你先得拿着货，拿着货两点，第一你要有量，没量就没货，供应商不理你，不给你货。第二如果你要有量拿着货，还要符合供应商规则。你如果不是建地域形式的，供应商的批发是地域性的，是区域性的批发商。所以你不扩张地区分公司，就意味着你一定要串货，你能把上海的货拿到北京来卖吗?你能把北京的货拿到东北来卖吗?都不能。要卖，不但不给你货还掐你货，所以你要配合供应商，让他尽量给你货。

　　今天我们可以说，我们可以撤，因为我们已经跟厂商达到对接，供应链是到这个端了，我们货入各仓都可以了，我保证各区域卖从你各区域进货，甚至厂商直接给你供货，以前有吗?没有。如果不做扩张谁给我货?所以网上人说，你不要做扩张，你要做一个地方，你懂什么呀，你都不知道供应商是什么。没有一个地方企业说，他不应该扩张。今天沃尔玛、家乐福进中国市场，在北京也得找北京供货商，只有到了那个规模，才可能给你货。

　　第二点物流。06年的时候红孩子第一个做物流，不是我要做物流，有两点，我收款速度回款速度，我卖你货我要找供应商，物流是25天给我钱，我进货三天就得给供应商钱，甚至提前给人家钱，现金流倒置你怎么活，你没法活。所以我必须得在供应商之前拿到钱，最快的方法是我送货我收钱。

　　并不是我愿意干物流，当时没有规模化的物流公司，今天有中通、圆通(微博)、申通(微博)，可以两天给你钱，以前有吗?甚至今天有买断你货的，说货拿走了，先交一百万定金，拿走货然后多退少补再结帐，过去有吗?没有。所以如果没有06年到08年的扩张，红孩子不可能进入这个供应链系统。如果没有这个供应链系统，活不到今天。

　　更别说今天这么多电商，红孩子依然屹立不倒为什么，因为我们符合供应商的游戏规则，我们有供应商给后台返点，而这些东西并不像现在其它电商，不点名那种，我拿前台毛利串货，把毛利砸低了。你为什么亏钱，因为你后台没返点，红孩子当时比的是后台毛利，这是我们屹立不倒的真正原因。

　　08年开始，我们开是做职业化，为什么做职业化?有人说，包括说红孩子职业化太早了，早到没有创业基因。瞎说，今天我们开始看销售的时候，如何进货，选品、定价、陈列、促销，你来告诉我如何定价，这价是怎么定的，过去目录今天是互联网，这四个环节，一帮人都不是干零售出身的，你如何管理零售，如何送毛利。