提到用户访谈，根本上说就是我们提出问题，用户回答问题。如果稍稍进行细化，访谈又可以分为两个阶段，即访谈阶段和体验阶段。访谈阶段主要目的是从用户的经验和认知中获得有价值的问题，而体验阶段是让用户在体验我们给予的部分设计，激发他们的评价，观察他们的体验，从中寻找问题。

　　让我们假设一次最理想的用户访谈，如果用图表示出来应该是这样：

　　主持人负责控场，将大量的谈话空间留给用户，并且用户紧扣主题，每一句都直接映射出需求。

　　可是现实是残酷的，用户并不会与我们这么合拍，很多时候由于我们自己的问题，访谈的效果会大打折扣。经验丰富的人可能会用自己强大的驾驭能力牢牢把控整个访谈，但是对于经验不丰富的大多数访谈者，便会遇到以下的一些问题。

　　一、热身的尴尬

　　大多数访谈计划中，热身的任务就是套出用户背景信息。我们通常也很忠实地履行着向用户套取背景信息的职责。实际上热身本意是让用户打开话匣子，让用户进入状态。这是整个访谈的开端，确定了整个访谈的基调和气氛，很多时候用户将访谈误认为是考察，或者以为这是满意度调查，甚至以为是总部派来解决用户困惑的特派员……这跟谈话技巧很有关系，不过有几个点一定要涵盖到：自己的身份，自己在团队中的位置，采访的目的，我们希望用户扮演的角色，以及一些背景的问题。让用户在一个确定的话题范围内开始对话，即可以提供思路让用户打开话题，也可以避免后期跑题。

　　二、太过冗长的问题

　　在理想状态下，我们的问题当然不可能很长。不过当用户对我们的问题不理解的时候，我们就不得不开始漫长的解释。

　　太长的问题容易让用户走神，甚至让自己走神，用户在尝试理解不了之后便会放弃倾听，而访谈者在组织语言帮助用户解释问题之后，通常也没有办法快速回到问题本身上来。

　　所以在问题的设置上，我们必须要注意问题本身是否易于理解，如果这个问题太过复杂，就要考虑将其分解。

　　三、引导用户得出答案

　　•只接受自己倾向的答案：

　　很多问题我们初听觉得“毫无价值”，对于这些问题我们会跳过或者不认真记录。有的时候，用户表现出的问题与我们预期相反，我们很快会为之找到理由：用户并不是非常理解我们的产品。我们需要注意的是，用户的回答并不等于用户的需求，很多看似无用或者不符合“常识”的回答中蕴含了很重要的信息，而在短暂的访谈中，我们并不会立即发现。甚至，这可能表现出我们最初分类的目标用户并没有把眼前的用户涵盖进去。

　　•慎做“鼓励”：

　　对用户做鼓励要慎重，虽然用户在受到鼓励的时候会被激发谈性，但是鼓励本身也是一个倾向性的引导。比如用户在小心翼翼提出一个问题，我们点头表示赞许，这本身暗示着他需要通过我们“表态”来回答问题，这很容易造成用户顺着我们意愿答题的结果。我们可以表现出对用户的问题点表现的很有兴趣，希望他说下去，这种鼓励的方式比带有认同性的鼓励要中性很多。

　　•向用户“推销”：

　　有的时候用户由于不理解等原因对我们的产品颇有微辞，作为设计师的我们会积累很多很多委屈，很多用户提出的点我们已经做到了，而我们却要忍受用户大量的“无用抱怨”。所以在这种时候，我们就会忍不住要开始对用户进行教导了。心虚的用户立即道歉，瑟瑟发抖。牛气的用户拉开战线，和我们再战五百年。不论如何，这都会让问题脱离问题本身，用户会根据我们的态度进行措辞，而不是思考自身的问题了。

　　•曲解用户的回答：

　　用户很多问题都会含糊不清，此时主持人应该复述用户的问题以确认，或者干脆表示并没有很清楚用户的问题。我们很容易将用户的话作自己理解后抛给记录者，或者反问回用户。通过主持人理解后的答案很可能不是用户本来要表达的意思，但是用户本身可能也并不是很清楚自己的答案，在主持人“帮助理解”后，会直接附和。这样问题本身就会被造成偏差。

　　•被强势用户带着跑：

　　我们会遇上很多喜欢占据对话主导权的用户，他们经常会把访谈拉离主线。我们应该借着谈话的空隙，也就是他们喘气的档口，把话题拉回主线。如果徒劳，我们应该评估一下用户是否真正了解我们讨论的话题。通过旁敲侧击将话题带回主线，如果他们离我们的目标用户定位相差太远，尽早放弃，节省时间成本，进行下一家访谈。

　　•把用户当作设计师，希望他们提供有效的建议：

　　精确并不等于准确。我们通常喜欢问您对我们的XXX有什么建议没有?或者如果你来设计XXX你会怎么做……

　　用户并不具备专业技能，他们即便对产品很有研究，能够提供的解决方案也十分片面。正如我们某个同事曾经在做银行用户的访谈时，被要求在信用卡上使用黄色。其实用户真正的本意可能是觉得银行的色系太沉闷了，并不是成为了黄色他就会满意。同时扮演设计师角色会消耗用户大量的时间去思考和措辞。

　　我们更应该让用户描述他理想的使用体验或者不理想的使用体验。这样用户提供的信息会更加准确。