本文由唐狮电商负责人戴成其口述，《销售与市场》杂志冯华魁写的。唐狮电商老总太敢说了，基本将一个传统企业做电商的真实心路历程、以及唐狮电商的核心数据，以及唐狮电商追求盈利的曲折过程等都赤裸裸的暴露，非常真实。

　　传统企业为什么要进入电商?

　　一般分为两种：一种是老板太厉害了，他的战略眼光好，很早就开始布局;一种是被逼的，没办法，线下库存太大了，就上了。

　　唐狮就是第二种，线下库存压力很大，仓库压货一大堆，抱着把淘宝当作下水道的想法。老板要求也不高，每天一两万元十几万元就不错了。

　　不过，2010年8月26日，淘宝秋装有一次大促，单天突破了100万元(那个时候淘宝单天最高销量也就六七十万元)，董事长也傻掉了，买蛋糕、香槟给电商团队庆祝，线下也做不到单天100万元，觉得真是个奇迹。

　　那时候就是规模导向，人员资金都大力投入。2010年的双十一，超过了1千万元，2011年超过了2千万元。

　　不过这几天我们一直在算账，觉得规模化阶段应该结束了，老板也觉得应该结束了。老板的想法很简单，当你的库存处理得差不多了以后，他回过来要给你算钱算效益，亏得一塌糊涂，肯定不行，那就要寻找盈利模式，把你存在的价值找出来。

　　不算不知道，一算吓一跳

　　第二个阶段，2012到2013年，我们在找盈利模式。经过前两年的发展，我给大家一个建议，尽量不要花太多的时间去冲规模，要不然后面去调整会非常困难，而且决心更难下，为什么呢?

　　第一个阶段我们做大了，第二个阶段我们要有做小的心理准备。要做盈利，规模就不一定还能保持这个量。我们简单算一下销售、毛利率、费用率、产销率，这些都是很基本的指标，我们前几年特别注重销售，后面的指标没有仔细算，结果今年我们一算，居然亏了。

　　我们一个月的销售在2000万元，含税的。费用可能是700万元，毛利率可能在40%，那就是800万元，800万元除以1.7，去税后，也就600多万元，减700万元，还是负数!

　　其实这不奇怪，只是大家没有算而已。我跟财务主管讲，你给我看的报表没有任何意义。因为财务上做出来是很好的，按我刚才的逻辑计算，我们只有五六百万元的利润，但是，财务主管给我算出来可能有1500万元，这是可以做出来的。

　　所以我们董事长前几个月很开心，这个月200万元净利润，等到7月份怎么亏200万元?因为我刚才的算法就是从经营层面去看的，这个是财务上迟早会体现出来的。

　　除了利润这个概念，还有一个更大的概念是现金流的问题，比利润率还要难。

　　现金流我们一算，可能我们每年要欠供应商1000万元或者1200万元。为什么呢?我的营收不够支付我的费用和货款，那我这电商做得真是只剩下好看了。当然，你可以用银行的钱、别人的钱来赚钱，但是，没有融资你能活下去吗?我们背靠博洋集团，有资本还可以，但是，没有传统企业的靠山呢?

　　所以，第二阶段，我们必须思考盈利模式了。

　　2013年销售增长点在什么地方?不能像以前2009年是2000万元，2010年是7000万元，2011年是2亿元，今年估计是不到3亿元，明年增长30%到40%就差不多了，也可以说上不去了。以后如果没有特殊的情况，现在的模式能够保持30%左右的增长我觉得也是靠谱的，不可能翻番。

　　这还不够盈利模式的达成。我们现在还在做一个事情，毛利率能不能提升一点?去年我们的毛利率是31%，今年已经上升到40%左右了，但是可以告诉大家，我们公司42%的毛利率，84%的产销率，这两个数字按现在的规模来看，现金流刚好是零，就是刚好我进来的钱全付掉，玩一玩就结束了，老板是拿不到钱的。

　　还有一个数据：费用率。

　　为什么我要说规模扩张不要太快，因为费用的增长也是非常快的。举个简单的例子，我们2011年双十一过后，大家都跑去仓库搞配送了，其他服务没跟上，带来很多投诉，天猫上分数跌得一塌糊涂，所以，人员配备要齐整，否则他的工作不能保证，服务不能保证，所以这种订单量不均衡所带来的人员成本怎么测算?其实很难。

　　现在我们仓库有100多号人，1.7万平方米。以前以做大仓库为乐，现在以做小仓库为目标;以前有朋友来了，说你看仓库1.7万平方米，现在完全不敢说。

　　另外一个就是产销率的问题，包括线下，包括供应链整合的问题，这是日后的核心。假设我们明年做3个亿，全部投新货，没有库存，怎么投?冬装占40%，那就是1个亿，突然哪天淘宝跟你说双十一你做不了，那我就去跳楼了。

　　其实今年我们已经遇到了。去年我们做到2个亿，也没有考虑到今年增长可能会放缓，以后增长不可能这么快了，今年我们还是按新货投产，春夏全投下去，结果发现预期增长了一半，货就多了一半。如果是个人公司的话，供应商已经全坐在办公室门口在等着讨债了，因为货款付不出。

　　所以，我建议，一开始做不到快速反应的，可以采取折中模式，比如说我们抓一头利益，50%投下去，对于我们来说没有任何风险和压力，另外50%等到明年冬天的时候再去投，相当于期货分批投，也是一种解决方法。

　　最好的当然是像有些淘品牌产销率可以控制在90%以上，他们自己控制了一些工厂，而且是从小做大的。当我是从100万元、200万元、300万元起步，工厂和我一起成长起来的时候，配合起来是没有问题的。但是我突然要找一个为1个亿的冬装规模做供应链的工厂的时候，可能中国都找不到这种类型的，很难整，因为他们做不了，整合起来就非常难。

　　所以我们在2012年和2013年在寻找盈利模式，其实我们在寻找我们这个团队能不能继续干下去，看上去还不错，但是就是鸡肋了，没有价值，我必须把这个价值创造出来，要不然就挂掉了。

　　别被京东淘宝带沟里去了

　　第三个阶段是构建核心竞争力。

　　我们现在关注两个点：

　　一个是用户的分类管理以及营销。

　　大家可能老是会提到CRM，会员体系，在我的理解，会员体系只是用户分类管理与营销里的一个环节、一个工具而已。我们现在在做的一个事情，就是必须构建一个系统，可以把每天到你的店铺来的所有用户分进这个系统，而且有相对应不同的营销策略去影响它。