短短四年时间，凡客诚品从一家网上卖衬衫的的网站成长为一个知名的互联网品牌。经历了飞速成长的喜悦，也在疯狂的扩张中尝到苦果，上市未果、资金链危局……走过舆论的风口浪尖，陈年显得从容了许多。

　　身穿一件黑色的凡客T恤，朴素而低调。陈年依然健谈，像排演沙盘似的来解构凡客诚品的经营管理上的调整，以及关于盈利的预想。不过他并不避谈自己走过的弯路，这份健谈中多了些思考后的沉淀，凡客模式的方程式在他心里似乎越来越清晰。

　　“快时尚”供应链在于计划性

　　《中国经营报》：去年媒体就爆出凡客库存存在问题，我在凡客上买东西时也发现，前一周买的产品，下一周想再买就断货了，这是什么原因?是削减库存导致的吗?

　　陈年：我开始也对断货有些耿耿于怀。后来我们的负责人告诉我，以VT(凡客T恤)为例，我们今年头一两个月上的款，可能还不到我们今年推出总量的1/10，剩下的都有排期。要对已经断货的款再补货，是很难进入排期计划的。也就是说，生产线也是按计划的，一周上一批新款。

　　《中国经营报》：采用这种计划性的目的是什么?这样会比以前的方式更好吗?

　　陈年：去年的情况和今年不太一样，去年年初的时候我们就差不多把2/3的新款都推出来了。从用户角度来说，用户如果一下子面对2000种款式，其实是很难挑选的。如果把2000款陆续推出，就会一直让用户有新鲜的感觉。所以说今年这种方式要比以前好很多。今年VT事业部的计划是用将近100天的时间来推这2000款，VT主要的销售时间是4月～7月。

　　《中国经营报》：据我了解，电子商务的特点就在于在供应链上实时根据销售数据调整生产。比如，去年那款乔布斯T恤从设计到生产只用了两周时间，如果计划性强了，是否会导致供应链的变化?

　　陈年：从供应链的角度来说会让它更快。其实供应链最怕的是你没有计划，我们中国的制造能力已经非常强大了，以VT为例，工厂最希望把3个月的时间都排定：每个月的生产计划是什么，怎么备货，款式怎么安排等。以前我们规划的量很少，结果卖完了以后，立刻逼着供应商翻单。这样一来就会导致供应链很紧张。工厂有排好的生产计划，如果你今天要插这个款，明天要插进来那个款，就打乱了工厂的计划。而当时乔布斯T恤总量30多万件，颜色只有黑白两种，这样的量即使临时插进生产线也是没有问题的。但如果是整个1000多万件没有计划，越是大工厂就越会抗拒。所以供应链不怕你量大，怕的是你没有计划。今年，我们的计划性会更强。

　　《中国经营报》：凡客今年的品类规划和去年不太一样了，是因为去年、前年快速扩张做的相应的调整吗?

　　陈年：是这样。我们在学习快时尚的做法。快时尚一个典型的做法就是不翻单，断款断货也不翻单，而是继续进新款。所以今年整个凡客有很多产品线都在这样做。实际上这是一种比较科学的做法。比如某款产品，这7天销量很好，要是补货翻单的话，至少需要两周的时间，而且还要打乱其他的生产计划周期。关键是，两周后这个产品的销量完全无法预测，卖得不好的话，就有可能会变成库存。所以，我们今年的方法就是不断上新款，旧款不再翻单，也就是多款少量。其实对我们来讲，没计划才最容易产生库存。

　　《中国经营报》：对于VT一年1000多万件的量来说，计划是有价值的，像其他产品比如像家居类商品的，也采用这种做法吗?

　　陈年：是。加工制造业对于计划性的要求很强。可以说过去凡客的计划性是很差的。小类目的商品可能没有像生产VT的工厂那么大，但计划性对小工厂更重要。因为某批订单如果取消或者突然增加了，会对整个工厂产生非常大的冲击。

　　《中国经营报》：以前没计划到现在的有计划，反映在库存上有什么变化?

　　陈年：从去年9、10月份到今天，我们库存周转率应该提高了2到3倍。

　　库存商品量到底多少是合适的?其实我们去年回答不了这个问题。今年我能回答了，库房的人告诉我说最极限是不能低于2400万件产品。经过这样的调整，我们知道自己库存的量均衡的点在哪里，人数的均衡点在哪里。

　　从条块管理到扁平化管理

　　《中国经营报》：最初的时候我认为凡客想做一个互联网产品的品牌，或者服装品牌。但是后来凡客不断扩张，什么都做了，我又觉得凡客可能想做渠道品牌。去年凡客遭遇了一些库存危机，今年好像在收缩战线。你认为凡客的边界是什么?

　　陈年：我今天回答不了你这个问题。我只能说今天一切在我能控制的范围内。在成本和盈利这些指标下，我会更加关注我们已经做得相对比较成熟的品类。我只能说，如果有一天凡客的用户量又有一个大的突破的时候，可能会有变化。

　　《中国经营报》：经历了去年大干快上的教训，今年凡客在产品架构和用数据库指导供应链方面有什么样的调整?

　　陈年：我们先把产品分几层，一层叫做畅销经典款，这就是比较标准化的产品，比如VT、衬衫。还有一个叫做创新款，就在畅销经典款相关款式的变化引进，比如说牛仔裤。第三层次是突破类，比如化妆品。我们把这三层架构先搭建出来，再来分析数据库。第一层就是畅销经典款，它可以用去年的数据，评估和测算出今年新用户的增长。对于创新款，我们要有所控制，这个量相对来说要比畅销的那个量小很多，进行市场的创新实验，然后再根据数据进行调整。第三个突破类产品，只做起订量，所谓起订量，就是工厂订货允许的最小的量。先用起订量来尝试。

　　《中国经营报》：这样的产品架构体系与以前有什么样的区别?

　　陈年：过去我们的做法实际更像是计划经济。比如，我说今年这个品类要做一个亿的量，分管部门的主管就背上了这一个亿的任务。然后再考虑这一个亿需要多少SKU，一计算需要一万个SKU，就分配到1万个SKU上面去了。

　　用计划经济的方式去搞生产，这是不对的。所谓计划经济，就是给一个任务，然后这个任务被分解，再分解，其实是不顾市场胡乱去分解。结果可能是应该做2万件东西，其实只做了200件，而应该做200件的东西，他可能做了2000件。

　　《中国经营报》：根据这种产品划分，内部在管理结构上有什么样的调整?

　　陈年：去年8月底，凡客开始提出事业部制，去年10月成立了5个事业部。到今天公司已经有10个事业部，5个是大事业部，5个小事业部，事业部按品类划分。这样划分的目的很简单，就是为了让公司的数据透明化，权责更加分明。