我们去年8月之前的组织结构是条块分割，做产品的做产品，做营销的做营销，做生产的做生产。这样一来，权责不明确，比如产品部门骂营销部们说照片拍的太丑了，营销部门一边拍衣服的照片，一边骂产品部说这产品做得真差。这就是我们去年的状况。今年事业部打通，每个事业部，从规划产品开始，产品、营销都是这个事业部自己运作。

　　《中国经营报》：这不就导致了事业部之间的竞争?

　　陈年：对，打得非常激烈。这时数据就很重要。我说这个衣服好看，你说我这个衣服难看，吵一天架也没用，很简单，让数据说话：新用户、销售额、毛利率、库存周转，全都是考核指标。

　　《中国经营报》：怎么评估这些数据呢?

　　陈年：我们有一个部门，叫数据中心。数据中心是内部的权威机构，由它来给大家列成绩单。数据中心会调取各个事业部的数据，每周发布这些数据。网站运营部根据这些数据来分配页面资源。我们过去老说数据化管理，后来我们发现你让一个总监去推这件事，推不动，后来我们安排了一个副总裁，他的权威性就足够了。最初，我曾希望数据中心能够做一些直接介入业务的事情，后来我们考虑到可能产生内部腐败的问题，就让数据完全中立了，它没有任何业务压力，它的工作就是出客观公正的数据。

　　《中国经营报》：你对上市持什么态度?

　　陈年：凡客有点风吹草动，大家就会议论纷纷。后来我意识到可能我们自己没有意识到今天到了这样一个规模和影响力。凡客在互联网B2C行业，横跨两个领域，是电子商务里面一个独特的模式，在传统行业来看，它也比较特殊。所以这两种期待压在凡客身上。我想，大家可能是希望凡客通过上市来证明自己。我也意识到，我们的确要通过好的成绩单来证明凡客这个模式的正确性。

　　陈年简历

　　凡客诚品(北京)科技有限公司CEO，VANCL创始人。

　　1997年

　　参与创办席殊好书俱乐部，并出任该俱乐部会员刊物《好书》第一任主编。

　　1998年6月

　　创办《书评周刊》。

　　2000年

　　参与创办卓越网，任卓越网执行副总裁。2005年

　　创办我有网，任CEO。

　　2006年

　　创作出版长篇小说《归去来》。

　　2007年

　　创办VANCL凡客诚品。

　　旁白

　　从理想主义回归

　　“有春天，无所畏。”韩寒代言的广告出现在北京的路牌和地铁上的时候，正值凡客刚刚从库存压力、资金链危机、高管离职等各种负面消息中缓过神来。陈年用很文艺的方式表达了自己的品牌态度。

　　“我对品牌文案是有洁癖的。”陈年毫不讳言凡客的广告创意都要经过自己的拍板。而他也用很诗意的方式回忆起这个创意的诞生过程。

　　按照凡客的营销节奏，每年春天都要进行一次大规模的品牌推广。一版一版的方案到了陈年面前。陈年都觉得不满意。3月28日，陈年和高管团队去云蒙山爬山。“我在大巴车上，醒来时收到了负责品牌的老总发来的短信，其中有一句，有春天，无所畏。当时我看到这条短信的时候，正好路过昌平的政法大学，我想起这是海子去世前待过的地方，海子有一首诗，最后一句话写得非常好：‘春天是我的品质’，那天阳光明媚，万里无云。”

　　陈年骨子里就是个浪漫的读书人。在他的办公室里，有两面墙是被书占满着。从历史到人文，到经营管理。而他自己也曾在2006年卖掉卓越网的股份，隐居一年写了一本小说《归去来》。他渴望通过这本小说把自己的出身表达清楚，而实际上他通过写一本小说来与自己的心灵对话。

　　陈年的创业起步于他对精英文化的沉迷和追求。“凡客最初是想定位于精英人群的，但是陈年怎么也找不到感觉，直到定位于大众时尚。”这是曾在凡客任职的初刻创始人许晓辉的感受。找到了定位，也就找到了品牌的调性，这是之后凡客通过韩寒的代言迅速成名的原因。不过，在凡客迅速成长的过程中，读书人感性的一面也让陈年尝到了苦头。

　　当年，陈年创立凡客的时候，实际上是想在互联网上创办一家卖衬衫的公司，类似于网上的PPG，没想到凡客的增长速度惊人。2010年比2009年增长了150%，而2010年的增长幅度是300%。在快速增长的过程中，凡客的品类从衬衫拓展到女装、家居、百货等。辉煌的业绩让陈年及其团队多少有点找不着北，体现在品类的无序扩张和业绩的过高预期。有了2010年20亿元的成绩单，2011年，凡客将业绩目标从40亿元加码到60亿元。

　　而现实却给陈年泼了冷水，当陈年在库房里看到变成库存的拖把、锅碗瓢盆之类的商品时，当部分仓储物流点出现效率低下资源闲置时，陈年警醒了。

　　反思凡客的发展，陈年开始理性地去定位凡客的边界，有所为，有所不为。于是，陈年褪去读书人的理想主义，更明确地回归生意的本质——盈利。凡客果断停止了经营一些非主流产品，裁撤效率低的物流站点，重新规划内容的业务模块。不再去拍脑袋定指标，不再去高调发布数据。陈年的理想正在一步步通过可操作的现实路径去实现。