【中国企业家网】2013年全国“两会”上，作为政协委员的苏宁云商集团董事长张近东提交了有关VIE的提案，结果引来同为互联网界别的两会代表、委员李彦宏、雷军[微博]等人的反对，并在“两会”之外引发了普遍讨论，使得张近东及苏宁云商成为舆论热点。在人们熟悉的那个“苏宁电器[微博](6.57,0.00,0.00%)”成为“苏宁云商”的问题上，又有那些故事及精彩解读呢?《中国企业家》2013年第5期发表的本文将为您进行精彩解读。

　　将线上线下完美结合，对所有传统行业都是一部“降魔记”，明知没有人能够一通百通，也唯有硬着头皮找自己的路

　　文_本刊记者 冀勇庆[微博] 编辑_房煜

　　传统零售业还有活路吗，是不是应该统统关店了事?马云[微博]和王健林甚至为此设下了十年后才见分晓的赌局。但苏宁董事长张近东对这个赌局有些不屑，原因很简单：这两位“赌徒”没有一位是正经搞零售的，他们哪里有资格打赌?

　　可张近东无法置身局外。当马云把电商与传统零售业的对决比作新势力与旧势力的交锋时，结局只能是成王败寇。其实张近东早已深陷另一场无需诉诸口舌之争，但同样刀光剑影触目惊心的博命“赌局”内。2012年“8·15”电商大战是过去一年最轰动的商业事件之一，彼时京东商城[微博]董事局主席兼CEO刘强东曾揶揄张近东说，线下的很多门店反正也不赚钱，不如关门了事。

　　2013年2月21日，在南京苏宁总部，张近东通过一系列让业界侧目的组织结构大调整回应了竞争对手的挑衅。他给出的答案核心只有两个字——云商，苏宁要做一家“云商”，张近东的新头衔为“苏宁云商集团股份有限公司董事长”，未来的苏宁不会放弃庞大的门店体系，而是把门店、电子商务和零售服务全部整合成一朵无边无际的智能云，通过它来连接两端的供应商和客户。用他常说的一句话就是，苏宁要做“沃尔玛+亚马逊[微博]”的完美融合体。

　　将线上线下完美结合，对所有传统行业里都是一出“降魔记”。而对于苏宁来说，前面充满了太多的不确定性——即使零售业比中国发达许多年的美国，也没有一家公司能够做到。拥有全球零售业最先进的物流体系和最优秀IT技术的沃尔玛，近年来在亚马逊的冲击下只能眼睁睁看着顾客不断流失，目前只能处于守势。张近东自信有降魔大法，可以将这对同为行业翘楚的冤家对头的优势内化在自己的体系之内，“沃尔玛太大了没法尽快转身，亚马逊没有门店，这个事情只有我们能做。”

　　新“店商”

　　1700多家门店是苏宁的“魔”。

　　在谈及传统零售业如何应对互联网冲击时，几乎所有零售业内人士都会反复提及一个事实，在美国排名前十的电商中，有九家是有门店的。过去唯一的例外是——杰夫·贝索斯和他的亚马逊。

　　2011年，张近东去了美国硅谷，密集走访了好几家互联网公司。他还受比尔·盖茨的邀请去了趟西雅图。在盖茨的豪宅中，他与亚马逊CEO杰夫·贝索斯不期而遇。“我想贝索斯也会羡慕我有那么多的门店吧。”张近东说。

　　虽然外界一直都认为苏宁的1700多家门店已经成为累赘，张近东却坚定地认为，电子商务的基石仍然是“店商”而非电商服务商，实体经济才是电子商务的本质。过去也证明，十多年里，正是通过不停地开店，苏宁才成长为营收千亿元的中国零售业老大。

　　不过，情况正在发生变化：不少零售商的门店正在沦为电商的展示厅，消费者来这里体验商品，然后回家上网购买。2012年，淘宝和天猫[微博]搭建的交易平台已经突破了1万亿元的交易额;而另一位江苏人刘强东创办的京东商城则实现了600亿元的营收，今年的目标更是直指1000亿元，这会超过苏宁电器2011年的营收。

　　2009年，苏宁电器终于完成了对老对手国美电器[微博]的反超，并在2009年8月推出自己的电商平台——苏宁易购[微博]，这比京东商城转型电商要晚了足足4年的时间。

　　经过几年的摸索之后，2012年年初张近东将苏宁电器的大批业务骨干调往苏宁易购，并将各个大区的业绩与苏宁易购挂钩，倾集团之力支持其发展。苏宁易购也不负众望，成为2012年增速最快的平台电商，大步流星地赶超上来，在业内自主销售式电商的市场份额排名中，苏宁易购仅次于刘强东的京东商城名列第二。

　　2012年刘强东发动针对苏宁的价格大战，也暗示，苏宁易购这样传统零售业的电商平台已经让他感受到了威胁。当下转型做电子商务的传统零售商不在少数，能够让竞争对手认真对待，在细分市场排名可以挤入前三甲的，目前看只有苏宁易购。

　　苏宁易购诞生之初，另一层使命是尝试完成从卖场经营到商品经营的转变。简言之，作为零售商的苏宁，要有能力自己挑选顾客心仪的产品卖给顾客，靠进销差价和增值服务赚钱，而不是延续过去的家电卖场“二房东模式”。据苏宁副总裁田睿透露，在新开的门店中苏宁已经不鼓励供应商员工进驻，而是尝试统一的商品类别由苏宁自己店员统一销售的模式。苏宁自己也已经培训了1000名销售多面手派驻全国的门店。但是，期待这一变革在数千家卖场彻底实现需要漫长的等待。更大的变革可以从苏宁易购开始。苏宁易购因为不存在“厂家促销员”，因此成为了苏宁的试验田，或者称之为苏宁的“特区”。现在，“特区”的试验成果终于可以推广了。

　　此外，线上线下最终“分久必合”，也是竞争压力所致。虽然苏宁易购成长很快，可是京东的发展速度也不慢。以2012年苏宁易购183亿元与京东商城600亿元的销售额相比，两者之间的绝对值差距没有缩小，反而是拉大了。

　　事实上，苏宁易购成立三年来，发展之路并不平坦，两次经历换帅，其年度销售业绩始终未能100%完成。2011年预定80亿元目标，只完成59亿元，2012年虽然在年末收购了电商网站红孩子，仍未能完成200亿元的销售目标。

　　在传统零售业开始试水电商的早期，将电商平台与原有门店体系分离，独立团队独立运营是业内共识。国美电器在经营国美电器网上商城时，甚至电商团队办公地点也与总部相距甚远，被安置于中关村(5.35,0.00,0.00%)的写字楼内以感受IT气氛。但是运营三年之后，苏宁已意识到，单纯的“以电商对电商”非苏宁所长。面对互联网的颠覆性挑战，苏宁必须充分盘活旗下的1700多家门店，并将它们与线上业务融合在一起，并肩作战，才能变劣势为竞争优势。

　　鉴于此，在电子商务时代，苏宁并未停止开店的步伐，只是要多开与过去“不同的店”。