但是，要适应未来庞大的“云”战略，后台的系统仍旧需要大规模的改造和升级。比如说，苏宁物流体系支持大家电产品到门店的配送已经完善，可缺乏小件分拣中心，就会出现北京的消费者在苏宁易购下单买SD卡，必须从南京大仓库发货，需要两三天才能送到的情况。与京东商城“次日达”甚至“当日达”的体验相比，苏宁的消费者体验还有一定的差距。苏宁电器服务总部执行副总裁陶京海表示，未来几年内苏宁将会投资200亿元，进一步完善物流系统。

　　作为全公司“神经系统”——信息系统的升级改造也在进行之中。由于经验不足，苏宁易购面向消费者的网站一直饱受诟病，包括打开速度太慢、搜索关联度太低、品类展示不合理，等等。任峻回应道，苏宁准备在今年3月和6月对信息系统进行大规模的升级，目的就是为了更好地支持大数据并发、线上线下业务融合和实现大数据精准营销。

　　过去这么多年苏宁的门店已经积累了8000万的会员，苏宁易购的高速发展又带来了2000万的线上用户，但是以前对这两部分的数据并没有进行归纳和整理。下一步，苏宁计划把这1亿用户的数据合并在一起，建立一套统一的数据模型，然后进行分析，以挖掘其中的价值。例如，将来做特定商品促销的时候，就能够将信息直接推送到感兴趣的消费者面前。

　　耐人寻味的是，就在苏宁将整个体系分拆成28个事业部时，阿里巴巴[微博]也刚刚进行了类似的组织结构调整，马云将公司组织结构调整为25个事业部。在电商大变革的前夜，事业部制为何获得如此多的青睐?分析人士指出，对苏宁而言，过去线下线上并行时，事实上是一种双轨制，只有部分商品的采购权是统一的，不能完全做到统一采购，即不可能真正做到线上线下同价。而事业部制本质上是为了更好的对接供应商资源，按照商品类别进行统一管理。

　　2012年电商行业的惨烈战况表明，要想成为这个领域的王者，就必须搭建属于自己的、全品类的大平台。但搭建大平台带来的问题是，无论纯电商抑或传统零售商，都不得不进行商品品类乃至服务类别的激进扩张，明知没有人能够一通百通，也只能硬着头皮上，此时回归事业部制，可以避免外行领导内行的现象。毕竟，商业世界中像沃尔玛那样的商品(服务)经营的全才十分罕见。