在广州有一些特别大的互联网公司，最后做得不是特别好，我认为原因是运转越来越慢了，导致什么都很慢。此外还有很多的原因，和人、架构、制度、文化、体制都有关系。小米在这方面给大家很多借鉴：雷军以前是管业务的，跟踪人、了解情况，做得好给表扬、做得不好给批评建议，管得很细;现在他做小米的风格和做金山的时候有非常大的差别，更多考虑的是如何激励他们、让他们去拼命。当然，他也在格局上、人才上做了很多事，最后形成了一种“天下武功，唯快不破”的风格。

　　我觉得包括UC在内的很多中型公司都会面临一个很大的困难：快不起来了。快是一种能力，就像开放也是一种能力。刚开始我曾在武汉公司推“适度的快”，但转不起来，很多流程、制度配合不了，每个人的性格、习惯也不一样，这个环节快、下个环节不快，整体来看当然就快不起来。

　　小公司天生具备“快”的能力，因为在一个房间说一句话大家都听得到。雷军有一次对我们说，当公司有两层楼的时候就有很多问题了，上层和下层的沟通会差很远。开始我还不是特别理解，我觉得大家都能快，只是有些人在过去的历史过程中形成了一些固定的方法和模式。

　　但我们现在越来越大，分工越来越细致、专业，以前一个人做几个东西，不用开会讨论，直接往前冲;现在几个人做一个东西，三个部门的人在讨论，讨论完还要订项目计划，然后互相协调、配合时间，有人跟踪项目，有人检查项目，还有人总结。分工越细、做事越慢，竞争力当然就越慢。最开始5个人创业，做事虽然没有现在精致，却比现在几十个人做得还快。所以我们特别喜欢租大平层，最好是一层1万平方米推过去，或者整个UC团队在一起租个3万平方米。

　　UC还收购了许多公司，有的公司很快，跟我们当年一样快。但我们现在已经不快了。一个公司要想持续往前走，快是非常重要的：内部快、外部快、产品快，用户体验也快。前段时间UC达到2000人的规模，明年将达到3000人。我常在思考，一定要让团队更强大，要不然这个公司再往上走就会有困难。

　　我们和马云聊过，提到一个公司在发展过程中会遇到很多门槛，可以从两条线来总结。第一个门槛是人的增加。从几个人到50个人是一个门槛，之后50人到100人、100人到300人、300人到1000人、1000人到3000人、3000人到1万人、1万人到5万人都是门槛。

　　做UC之前，我们的一个team是50个人，管理完全乱了，非常差。一年从40人上升到60人，入职过上百人又大量流失，大家都做不了这个模式，而且非常累。当时我在两个月里熬了6个通宵，周末没有一天休息，累到如此地步，但效果却很差。这是我当初管理上的一个问题：用高强度的压力只能做出一个低质量、高流动的团队。UC实际上有2000多人，但光做浏览器就有1000多人，所以我们已经感觉到管理的压力。

　　第二个门槛是收入的增长。收入从0到1块钱的变化是一个门槛，从1块到1万块钱又是一个门槛，然后就开始变成年收入了。在中国有一个特别有趣的现象，1亿元是一个槛，3亿元又是一个槛，10亿元也是一个槛。幸运的是，这些收入槛我们都通过得比较轻松。但如果管理门槛做不好，很多公司做到一定程度就做不动了。再往上就是政治斗争、效率低下、组织臃肿……现在网易、阿里、360都这样，只能尽量把团队做小。从我们的角度，要做平台型的公司的确需要很多人，但如何让这些人更快?

　　我们以前干过一件错误的事，我们想做一些基础建设，认为这么大的公司应该是一个平台，建完了给各个平台使用。这个想法从某种角度是错的。因为一个平台的建设要满足这么多平台的需求，时间上跟它们都不匹配。

　　平台部门喜欢强调：“我是一个平台，所以我要统一考虑，能够满足多个业务的需求。”但结果往往是最后把多个业务的需求都给耽误了，因为他所说的统一考虑是以自己的角度考虑，根本不是从如何把这个事情做成的角度考虑，这样方向就不同。做了5件事情，只做成了2件，有3件是白做了。这个时候把这个平台丢给5个团队分头去做，就算只有一个平台做出来，另外4个都挂了，我的公司还是建了一个平台起来，还是靠这一个去支撑所有业务。在业务单元，大公司甚至几百人的团队，都应该是分得越小越好。越小的团队边界越清楚，负责人不会跟其他人为职责争吵。他们可能会漏掉一些东西，但是在深度里会做得特别专。当专业分工越细，到处是平台的研发、测试、用户体验，最后每条垂直的业务线在平台上都可能成一个主业务。说白了，就是CEO亲自带队或者大家都靠它赚钱。

　　“快文化”就是让团队越来越精简、人员越来越强，做的事情越来越单一，不要搞那么多平台化。因为公司做很多事情，最后这个败了还有别的成了，就像风险投资，投10个成1个，你就已经很牛叉了。中型公司都会遇到这样的问题。在管理上、业务模式上如果做不到顶、做不到根的话，将来跟其他团队的竞争就会越来越差。

　　何小鹏的创业观

　　不要忽视资本的力量

　　我是从做企业市场转型创业的，我们就定了条铁律：不做企业市场。当年我们有一个错误的想法，老觉得自己很强。后来坚持到2006 年年底没钱了，结果与中国移动做了一单，之后又把它卖给其他合作伙伴，这才转到UC。所以资本的力量还是很重要的。

　　在一个变革中，最开始冲出来的大部分会变成先烈

　　现在处于移动互联网变革的中段，很多人试过App、试过在微信平台上做些事情，结果发现实际上很难。所以大家一定会探索些新的东西，包括现在的穿戴式、O2O、移动企业化、手机上跨平台游戏、超重度游戏，会不断有人尝试。