你组织员工反复开会，但最终并没有真正贯彻它。你要知道，员工无法在他们的头脑里绘制蓝图——他们只会看到美元符号(薪水)和胜利(搞定任何一桩融资并购)。他们并不理解风险投资的清算优先权或多倍回报期望。当你向风投推销自己时他们没有支持你，在那样的情况下，九个月前你望着他们说：“我只看到一个结果，我们想去创造真正伟大的东西。这个项目是我的人生梦想。”

　　看一个真实的故事吧：我曾与一个打算卖掉自己公司的初创企业CEO共事。我当时并不受支持，但这个CEO当时认定你支持他才是正确的。所以他四处奔走并与很多收购方谈判。他向整个团队说明事情进展。办公室内明显一片兴奋气氛。这个公司当时很热门，他估计“整整7500万美元”的售价是能实现的。

　　但结果并不是这样。良好的媒体宣传和行业运气还不足以提升公司的财务指标，当时公司被估价为1000多万美元。

　　我没有感到意外，我们决定不卖了，我们友好关系也由此中断。但这就是麻烦的地方。他的整个团队了解到了事情进展并且知道我们不卖了，技术团队因此整体离开，寻找下一个能发大财的优先认股权宏伟计划去了。

　　如果他们留下来，我相信我们能够一起实现目标。当时公司经营理念很正确，我们只需根据市场变化做一些调整，我们只需要耐心和应变力。

　　所以我就直截了当的说吧：当你有并购的想法时，不能对你大多数的员工坦诚相告。

　　2、现金的流向

　　一位员工找到我说：“马克，我考虑买个房子。现在是买房子的好时机吗?我需要你的推荐信帮我办房贷。”

　　“买房子?开玩笑吧?我们在银行只存了够五个月运营的现金!现在是2003年，风投并没有准备投资初创企业。当然，我们的收入在增长，但是这够一轮内部融资的吗?对，我知道我们的风投说如果我们从外面弄不到钱，他们就负责一轮内部融资，但是你知道吗，他们会让我们面临绝境再投资我们，那时我们在银行将仅剩三个星期的现金，对不对?你当然不能买什么该死的房子。你什么时候发现我买房了!!!”

　　——且慢，上面的情景是我的想象。

　　我会这样表达：“嗯，你清楚的，我们在做一个初创企业，这比在巴克莱银行工作的风险高多了。我们的风投十分支持我们，我对未来很有信心。当然，你知道我从来不会肯定地说他们下一步就要投资我们。我个人不倾向在这个环境下买房，但是如果你真的想买，我将很高兴为你写推荐信。”

　　我认为这就是透明。这仅仅不是完全透明。这不是无情的透明。

　　相信我，我有足够的直接经验，了解人们想知道的是最高层“是将要搞定一切?还是我们将面临绝境?”没人真的希望知道过程如何、细节如何，他们只要最终结果。

　　相信我，我告诉你90%的人们受不了每天带着不确定性和不安全感醒来，而这是创业者要面对的。

　　大多数员工需要巡航高度，而大多数创业者生活在起飞模式中。

　　3、股权稀释/估值

　　我厌恶公司公布过多的全部优先股认购分配信息、公司价值以及每一轮融资的稀释情况等等。

　　这不是出于隐藏或欺诈的欲望。

　　这是因为当你同员工分享过多这类信息时，你培养了一种我发现是不健康的“认购权文化”。如果你发现员工制作电子表格、把时间花在研究现时行情和他们届时能得到什么的时候，你知道你公司的出现了“认购迷”。

　　当然，作为创业者和CEO你知道你在价值8000万美元公司18%股份的价值要高于价值3000万美元公司26%的股份，但是我可以对你说，就算是真正聪明和受过教育的员工也在纠结这个差别。

　　“我曾被许诺拥有公司0.75%的股份，但现在我仅有0.49%——我觉得我吃亏了。我可没想到这么大程度的稀释这么快出现。”

　　对，这就是真实的对话，我一直碰到甚至仍在继续。我一直在鼓励对报酬的透明，但只是以另一种方式。除了我们刚开始和很幼稚的时候(比如，跟员工夸口，“在我们的IPO能拿到30亿美元的时候，你的股票将会价值多少多少”……)，现身说法，我通常的说辞是这样的：

　　是的现实是残酷的，但你要这么做

　　有关管理透明度的讨论正火，我也完全可以继续说上一天一夜。比如，围绕团队成员KPI的话题，还有兼并的讨论、董事会讨论、产品缺陷、收入流失等等很多冗长的敏感话题。

　　我相信保持开放和直接的价值，我也相信让人们明白一般意义上的业务表现和公司某些阶段所面临困境的价值。

　　我相信公司财务指标得到宣传，还同时可以推进公司发展、创造统一目标的价值。

　　然而，作为初创企业的CEO，你必须要培养自己的尺度，明白哪些该分享以及跟谁分享。我们与众不同的亢奋让我们能接受不确定性、风险和压力。也要记住，为什么大部分人不是初创企业CEO的原因是，在内心深处，他们也许不想要你这样的工作，他们中的大部分人实际上并不想面对伴随你工作而来的生活方式和压力。

　　对于你团队来说，适当地为他们抵挡他们可能面对的危险就是你的工作。