同样，看起来产品思考的问题更有逻辑、更本质，但我们的世界不是物理学家和数学家说了算的世界，很多时候，运营解决的问题是决定性的。例如阿里系的产品经理，对运营能力的偏重是特别明显的。因为在淘宝模式里，这种交易关系中的复杂性和多样性，决定了靠技术和逻辑是不足以处理好这些问题的，产品经理的运营看似费力，却是最有效的。

再放大到整个电商行业，电商是一个整体重运营的行业，由于产品的区分度小，电商的核心竞争力，就在价格有没有优势，服务有没有保障这些方面。那这些关于流量的运营、用户的运营、转化效果的运营、活动的运营、服务的运营等等，自然就构成电商中最影响销售额和变现效率的部分。

总而言之，一个产品经理既要有产品设计的能力、又要有运营的经验，才算是一个 CEO 式的产品经理。所以从这个角度来讲，不妨尝试这两类工作都去尝试一下，体会两者之间的关系和配合方式，从顺序上来讲，产品设计的技能要求更多，建议先扎实地学习这些技能，抱着对产品的理解，再转运营就更容易去发挥产品本身的优势了。

四、我需要找一个商业产品经理来做什么?

有一些朋友常咨询我，他们急需一个商业产品经理，甚至是商业化的负责人，但是除了选择合适的人之外，还困惑如何设置这个岗位的职责以及如何考核。

知乎的周源曾经在一篇文章里讲到，很多同规模的公司对商业缺乏常识。要不看低了商业化，觉得产品做好了，挣钱是水到渠成的；要不把商业化看得很高，必须有创新，不能落俗套。我很赞同文中的一句话，「广告都做不了的话，就不用想其他的了」。

广告模式是最常用，也最成熟的一种商业模式。同时也是一个商业产品经理最应具备的基本功。

很多人以为广告是策划、运营甚至销售主导的事情，跟产品经理关系似乎不大。的确，广告模式需要一个比较强大的销售体系支撑，需要有客户资源，需要有很强的策划执行能力，这点很像广告公司。例如知乎之前对广告的尝试，是外包给一家前豆瓣的团队，就是做这样的事情，解决了自建销售、策划执行团队等问题。

但周源此前也提到，知乎急切地想找一个商业化的负责人，即使目前只有广告这一条路可以去摸索，也是需要一个牛人。那么这个人和销售团队的职能区别是什么呢？

1.资源的把控和分配

广告产品经理，最重要的一步不是卖多少广告位、广告形式做成什么样，而是要弄清楚一个网站或者 app 有多少可以售卖的资源、这些资源的价值是多少、以及目前这些价值都变成钱了吗？

产品经理不仅要知道有多少可卖资源，还要将资源分为三六九等，每个等级的资源有多少，单价是多少（CPM），售出率是多少，如何去处理不同等级资源的关系。

首先需要有工具，监控和实时分析以上的数据。产品经理需要能够自主创造工具。

产品经理要根据数据分析的结果，设置预期，制定原则和策略。按目前的资源，一家公司究竟能挣多少钱，应该提升的是资源的单价（cpm），还是销售的能力（售出率），还是资源数量（网站流量和活跃度）？卖得最好的资源是应该涨价，还是搭售上不太好的资源，或者好的资源让有钱的客户去竞争，差的资源让中小客户去竞争。

根据策略去改善产品、分配资源。既然资源分了三六九等，也可以把销售这些资源的承销商们「势利」地进行分级，根据不同承销商的变现效率，建立 PK 机制。当然一般来讲，最优质最具规模的资源，理应是产品经理用自有产品去达到变现效率的最大化，而不该由其他团队去把握。这就好比，如果某地政府只靠销售资源来挣钱（比如卖土地），就会被人民群众诟病无能。

2.设计和运营商业产品

一个公司最核心的盈利模式，一定要掌握在自己手中，这也是知乎此前在外包团队之外，一直想找人做自己的商业化的原因之一。因为最好的变现方式，一定需要和自身的资源与产品深度结合，无论是所谓的原生广告，还是其他和问答相关的信息服务，都不是销售主导的了的。而是需要产品去计算，去把握潜在的需求。
做系统：广告投放系统、CRM 系统、以及涉及到收钱的公司内部流程等系统。
设计广告产品：包括样式、售卖方式、客群定义、价格机制、售卖渠道等等。
运营数字目标：产品从 0 到 1 是生产，此外产品经理需要不懈努力通过运营达到数字指标。
以上职能的特点，说明需要商业化团队独立于销售团队，甚至有给销售分配资源的权限。这里不是「帮助」销售去出主意，而是要管理销售。实际上，这类公司的商业化团队设置会比较尴尬，因为毕竟一分一厘的收入，最终都是靠一线销售挣回来的，听一个整天坐在办公室纸上谈兵的人说大道理，恐怕很难服从。所以合理的商业化负责人职位，应该是具有产品能力的人选作为 VP，除了管理商业的产品、技术团队外，同时听取销售总监的汇报。

五、四种商业产品经理