对于初创公司而言，时间还没能成为玫瑰，而更像是对手。争分夺秒抢发产品，为的是生存下去。但请记住，只要组织存在一天，就会产生一天的知识沉淀。即使没有核心竞争力，但如果可以尽早进行知识整理的话，便是塑造核心竞争力的良好开端。

　　我曾经开玩笑说，小米被阐释过度了。因为这家公司把主流科技自媒体用得太狠。光顾着解决人家的温饱问题了，结果小米自己懵逼了。当然了，这就是茶余饭后打情骂俏的话。

　　严肃来说，这个问题来源于我对自己的提的一个问题：创业公司有核心竞争力吗?答案当然是否定的。因此，前期的小米也是没有核心竞争力的。那么现在的小米呢?

　　我为什么要提及“核心竞争力”?这两年，企业跨界现象多发。可能是受到了“颠覆式创新”的蛊惑，也可能是行业利润率的大幅降低，传统产业的企业和互联网公司纷纷跨界，但是跨界的依据是什么呢?跨界之后，战略框架又是如何形成的呢?这些问题似乎很少有人去探讨。反正，跨界就是时尚，谁也不愿意做土老帽。

　　我们回到概念的本身。80年代，普拉哈拉德和哈默联手在《哈佛商业评论》上发文，提出了一个在当时可以颠覆管理界认知的概念，“核心竞争力”。虽然通篇都是在讲美国的GTE，日本的NEC，以及索尼、本田这些技术型公司，但是两位作者的视野并不局限于此。他们认为核心竞争力是超越技术本身的，它是一种能力架构，“核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。”

　　简而化之，核心竞争力关于组织的知识获取以及组织能力，它需要建立在一定的时间积累之上。对比我在《创业公司如何理解“战略”》一文中说的，会发现组织对核心竞争力的认知和战略观的形成应该是在同一个时间段。按照普拉哈拉德和哈默的说法，战略意图和战略框架应该是基于核心竞争力。

　　对于初创公司而言，时间还没能成为玫瑰，而更像是对手。争分夺秒抢发产品，为的是生存下去。但请记住，只要组织存在一天，就会产生一天的知识沉淀。即使没有核心竞争力，但如果可以尽早进行知识整理的话，便是塑造核心竞争力的良好开端。

　　既然已经明辨了战略不是核心竞争力，我们利用这一点去看企业的时候就会发现这样一种现象：盲目的战略表象和空心化的竞争力纠结在一起，最终的结果往往是只开花不结果。比如早期的小米。

　　小米的问题就在于把短时间内奏效的策略作为了自己核心竞争力。比如“爆品”这个概念，经过自媒体人的过度烹炒几乎成为了小米的一切，导致大量创业公司趋之若鹜。必须要看到，“爆品”是一个结果，它根本不是战略体系。更何况，这是一个被事后总结出来的概念，对于实战并没有切实有效的指导意义。

　　“爆品”充其量是一个生存策略，是小米作为跨界后入者的夹缝思维，它是被塑造出来的现象，而非本质。而本质应该是小米的社群运营，它可以比大多数手机厂商更能轻而易举地和手机极客们形成紧密的交互圈子。

　　核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。这里有一个“最终产品”的概念。最终产品扮之前还有一个核心产品，核心产品才是核心能力的载体。对于小米而言，核心产品是miui操作系统，最终产品是小米手机。用户通过使用小米手机来感知miui这个依靠社群交互产生的核心产品。

　　虽然miui可以有不错的延展性，但被背后的社群交互能力似乎早就消失殆尽了。在小米进入家庭生活场景之后，其各种产品又走上了传统家电厂商的玩法：强调用户根本看不懂的技术特征，盲目地塞进各种视频内容，不断叠加产品功能

　　从这两年小米手机的定价策略和雷军每年一次似是而非的新策略标语来看，小米更像是一家活在舆论里的公司。即使有战略，它的战略也是飘忽不定、以舆论导向为诉求的，因为小米错以为舆论就是市场。战略的飘忽就是对自己核心能力认识的不足。

　　有人说，现在不讲究核心竞争力了，现在是生态竞争力的时代。其实，这就是个话术的问题，看你怎么阐释。“核心”和“生态”可以是根目录和子目录的关系，而且普拉哈拉德和哈默压根就没有把核心竞争力限制死，它是一个开放概念。

　　核心竞争力的根本在于向组织内部看，怎么看、看到什么、看到之后怎么做，这是一个所有企业都必须去做的事情。