生态也好、平台也罢，都是需要支撑逻辑。在用户在A/B生态之间进行选择的时候，势必要自己可感知到的价值。我不认为，在生态时代资本是万能的，仅仅通过股权关系就能把用户圈进来。更何况，资本也不会傻到只赌一个生态。

　　小米也好，乐视也好，这些生态战略趋同的公司正是有这个问题，他们把构建生态作为资本游戏，而非基于核心竞争力等战略意图。

　　我之前说了小米的粉丝运营，是因为我对这个问题有两个解读：第一，粉丝运营到底是什么?第二，这是否构成核心竞争力?

　　“粉丝运营”似乎是当今面对C端企业的必备能力，这是在解决战略是否“精准”的问题。它在整个价值链中，处于前端位置。是否构成核心竞争力?小米粉丝运营的结果是“性价比”至上，普拉哈拉德和哈默人为“在短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比特性。但是在第一轮全球竞争中存活下来的企业，无论是西方公司还是日本公司，现在都已趋向于采用相似的严格的产品成本和质量标准。达到这些标准实际上已经成为继续留在竞争队伍中的最低要求，它们对于形成差异化优势的重要性已越来越小。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。”

　　前一阵看到小米发芯片，这是一个重要的信号，可以看作是小米往行业竞争者的队列中前进。NEC当年的崛起，是因为管理层认识到了技术分布化、元件集成化和系统复杂化这三大趋势，并围绕这三点逐步搭建自己的核心竞争力。

　　如果我们可以要区分核心竞争力和生态竞争力的话，也可以说小米从做芯片这一刻开始，才算是真的在图谋其鼓吹已久的生态竞争力。把小米作为互联网创业公司的典型代表，便可以看到，商业模式先于核心竞争力，没有什么比先有用户更重要。小米现在的问题是到底需要多久才能补足制造经验的短板?

　　既然核心竞争力有关于技术，那为什么还要说它是超越技术，且关乎学习能力的呢?这是因为企业必须要花费时间去思考自身和未来的联系，技术是一个出发点。一旦决定了，就要运用组织管理的手段实现它。

　　小米做了芯片，这只是一个信号，仅此而已。能不能围绕新战略打造新的组织架构和业务流程才是关键。GTE和NEC两者当年的一个很大区别是，前者认为自己是业务的组合，NEC则把自己看成了能力的组合。