摘要：人才盘点主要以公司战略方向的调整和细化为节点，在盘点过程中，统一管理层对于人才的认识，形成客观评价，如果把公司人格化，那么找合适的人才对公司而言就是一次消费行为。

　　又是一年点将时。几乎所有公司都在忙着同一件事，就是找人，找到更好、更合适的人。

　　CEO 们追求 “把人放到对的位置上”，但现实中却往往出现尴尬的状况：请来了一只会生金蛋的母鸡，却把它拿来炖鸡汤喝。公司的期待值没有得到满足，“母鸡” 也饱受摧残。

　　在4月7日播出的《长谈》中，罗永浩回顾了锤子科技成立至今的骄傲与遗憾。关于人才这个话题，他分享了两个场景：

　　早期没有专业的 OS 开发管理者，导致团队在开发流程、效率方面都存在问题，时常一起熬夜熬到吃早点。

　　资金紧缺时，部分考评打了 A+ 的员工，也不得不请他离开。当时抛弃他们对吗?扛过那一段时间之后，他们可以创造更多的价值?

　　人才评估和管理是一门学问。公司员工就像是 CEO 手中的“一副牌”，只有知晓他们之中谁是 “大猫”，谁是 “A”，谁是 “K”，CEO 才能制定出最佳出牌策略。

　　面对这个永恒的难题，上周三，我们分享了嘉御基金合伙人、著名人力资源专家黄旭的人才盘点方法论。( 链接：《人不对，事不对!跟阿里巴巴学做人才盘点》) ，也和 5 位一线创业者聊了聊：

　　在什么时间节点上启动人才盘点?

　　如何找到王牌员工?在考核评估方法上，有何独家秘笈?

　　如何看待 “CEO 通过找人来补齐自身短板” 这件事?有哪些经验或教训?

　　创业公司，如何进行人才迭代升级?

　　如何让员工保持创业激情?

　　欢迎在文末评论区分享你关于「人才盘点」的观察和体悟。留言点赞数排名前 3 的读者，以及留言 “最具观点力” 的 3 名读者，将收到福利一份哦。

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　　韩硕：搭班子，带队伍

　　柳传志曾经讲过一句话：“搭班子、带队伍”。我认为这个顺序是非常正确的。

　　我们公司的人才盘点，没有固定的时间，主要以公司战略方向的调整和细化为节点。在业务层面有比较明晰的方向后，顺着需求来梳理组织架构，看哪个位置缺人，再做调整。

　　2007 年到 2014 年，我们公司规模较小，只有五十多人，业务上也偏向于传统的线下婚礼服务。之后，我们开始以互联网方式搭建婚礼平台。这个过渡阶段，人才结构就比较混乱，员工岗位规划不明晰，人员流失也较频繁。直到 2016 年年底，我们定了整体战略方向——行业线上线下结合，开始往组织里面填人。

　　找人不能事到临头了再找，公司管理层一定要想清楚，今后 3-6 个月公司的业务模式是什么，公司会发展到什么规模，到时需要什么人，最好能对空缺职位候选人的年龄、经历都做出基本的要求，然后就要着手让猎头开始约人了。这样做，虽然看起来找人的周期变长了，但是基本能够保证找到的人是合适的。

　　我在这方面有些经验。曾经有朋友推荐了一位市场方面的大牛给我，当时我还不太清楚，市场也分为品牌、精准营销、公关等不同条线，并不一定大家认为很厉害的就是适合我们公司的，因此有过一些波折。

　　创业圈子里，有时候职位 title 会很浮夸。能力一般的人也可以自称某公司总监。如果只是看 title，未必能够把他放在真正合适的职级里。这时就需要人才盘点发挥作用。

　　通过人才盘点，公司能够搭建一个比较理想的人才架构和工作模式：经理级别的员工，我需要关注他们的业绩;总监级别的员工，我只需要帮助他思考工作方法就好，不需要盯着他落实;VP 级别的员工，其实在某些方面比我还要优秀，我是受益人。大家在能力、性格等方面可以实现互补。

　　有时候，入职比较久的老员工可能存在激情不够的问题。这时候，管理层就可以通过人才盘点，把公司需要的能力切片，为老员工找到最适合他目前能力状况的职位，切一块最适合的给他。

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　　朱震：人才盘点的三步走

　　获取优秀人才、帮助员工成长，这永远是创业公司 CEO 最重要的工作之一。人力资源是公司的核心竞争力，不同的公司在不同的阶段有不同的方法。

　　创业公司在初期，由于缺乏资源、公司发展存在很多不确定性，导致很难招聘到足够的人才。因此，在这个阶段，发现并获取人才主要依靠创始人的个人能力。