我曾有过几段创业失败的经历。总结起来，很重要的一个原因在于我对钱没有概念，和人聊到钱时会觉得不好意思。这次创业，我意识到了自己的不足，引进了在成本控制方面有丰富经验的合伙人，收效显著。现在，我们拍一部时长 4 分钟左右的视频，成本仅是同行的十分之一左右。今年开始，我也逐渐把内容方面的工作交给相应的人才，自己专注在战略部分。

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　　李杰：需要一把衡量人才的尺子

　　人才盘点会被比喻成理牌，就是梳理企业到目前阶段、或者说为了迎接接下来的战略部署，需要多少、哪些类型的人才，然后再去识别组织中的哪些人是 “好牌”。

　　不同的公司做人才盘点的时间节点不一样，有的形成了一年一度的例行项目，有的则会选在公司转型、或离职人员过多、或内部高潜力人才分布较为失衡的时候。

　　我们公司目前人数不多，还没有做系统化的人才盘点的必要。我作为 CEO，对团队中的好牌、高潜力牌都比较清楚。如果有一天公司人数发展到我摸不清楚手上有哪些牌了，就是到需要做盘点的时候了。

　　从我做 HR 的经历来看，人才盘点至少要涵盖这几个环节：弄清需要什么样的人才、做出可以统一衡量人才的 “尺子” 、进行盘点和识别高潜力牌、盘点后的配套行动。

　　把合适的人放在对的位置上，这是很多 CEO 和 HR 所追求的。但这特别难。一个企业，很可悲的一点是，很多关键岗位上天天喊着缺人，但同时又有一批合适的、或者再跳一步就能够着的高潜力人才被淹没在公司的各个角落。

　　做 HR 时，因为公司人数众多，所以我更相信机制的力量，设计了完善的职级晋升体系、后备干部培养机制、内部轮岗和调配机制、末尾淘汰机制等等。但现在我们是创业公司，一方面没有太多的时间和费用留给我们去慢慢培养人，另一方面员工人数也不算多，所以目前，我更相信努力招到合适的人、建立靠谱的用人文化的力量。

　　其实，一个人工作几年后，除非遇到重大变故或挫折，个性特征是非常难被改变的。所以创业公司不要太相信自己能去改造一个人，更应该着力去培养“如何用好一个人长处”的本领。比如一个内向的人，看到公司目前业务起得不够快，相比把自己变得外向、冲上去做销售，显然还是找一个靠谱的销售负责人来补这个短板更有效。

　　人在同一个岗位做得久了，就容易进入一个舒适区，这对个人的提升很不利。在保持创业激情的问题上，要相信文化的力量。比如，我们可以建立 “拥抱变化” 的文化，引导大家一起主动进入新的挑战区。当然，这也同时需要配合必要的工作内容调整、调岗、培训等方式，来帮助员工进行调整。

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　　王晓瀛：警惕公司里的 “老好人”

　　我们是初创团队，公司只有 7 个人，还没有盘点人才的需求。所以，现阶段我会重点把好招聘的关，想清楚我把他招来是要做什么，他自己本人的兴趣和对自己的规划是什么，最后通过他以往的经历和我与他本人的接触，分析一下他是否和公司拥有相近的价值观。

　　创业公司的团队，需要每个人都独当一面。招聘之初，我会考虑工作量的需求能否对应得上我招一个人的成本。同时，我偏向于找到知识结构、性格方面都和我有所互补的人才。我的脾气比较急，但我的合伙人脾气相对稳重。我是做市场和销售出身的，我的合伙人是做研发出身的。

　　在团队层面，我也会考虑员工性格组成的平衡。创始人往往会偏好和自己脾气相投的人，觉得这样会有利于团队氛围，但一群老好人对同一个问题形成一致的观点，这对公司来说恰恰是最危险的，因为他们看不到事物的多面性。

　　我自己是外企出身，所以我比较注意招来的团队是否接地气、和我互补。创业公司不可能按照大企业的规划来做事情。团队成员的背景或许没有特别亮眼，但是他们的经验是非常行之有效的。我们会尊重对方。

　　每个人的性格，都会在某些方面有所擅长。即使是 “兢兢业业的老白兔” ，也有他适合的岗位。例如库管这个岗位，就需要一个认真负责、不急功近利的人来做。相应的，在盘点考核时，对这类岗位的绩效标准也要有所调整。如果按照给公司带来的收益算，这样的人一定是吃亏的，以整理的准确率、出库率来算更为合适。

　　我会把员工定岗在一个位置上，但鼓励员工参与跨部门的项目。如果条件允许，我也会鼓励员工轮岗。我曾在强生工作，那里有轮岗制度，我觉得这件事非常有魅力。年轻人不知道自己擅长什么，在不同岗位上轮了一圈后，可以看看不同风景。现在，一些年轻人来我们团队，也是看重我们有这样的机会。