我以前最怕去上海了，在老的虹桥机场，排队等出租，一等就是一个小时。有一回，我排了一个半小时的队，结果被告知排错队了。当时我气坏了，我就琢磨要是有一种商业服务可以解决我的问题就好了，走哪都有自己的专车，提供好的服务，应该有人会买单。

　　从这个朴素的愿望出发，经过四五年的打磨，易到用车建立，成为中国第一个由汽车租赁公司、劳务公司、软件平台和乘客四方协议的约租车服务模式。

　　我犯的错误

　　现在回想起二十多岁第一次创业，犯了很多的错误。当时我聊以自慰，觉得这太好了，我在这么年轻的时候，付出这么小的代价，学到了这么多的东西，以后我就可以避免犯这些错误了。

　　后来，在不断创业的过程中，我还是不断在犯错，新的错误，老的错误。我才发现，错误和失败几乎是无可避免的。

　　2010年易到成立，那个时候移动互联网还没兴起，投资者怀疑这到底有没有市场，同时政策风险如影随形，那个时候我们也迟疑，这个模式真的对吗?

　　到了2014年，Uber进入中国，滴滴、快的先后推出专车服务，整个行业进入了超级白热化的状态。互联网用车服务大战，大家疯狂烧钱来抢占市场。年初行业报告，易到还是第一的，后面情况就变了。

　　一个开创者为什么不是领先者，到底为什么会这样，我无数次问自己。

　　第一，各家都打价格战的时候，我们的做法是绝不参战，结果很惨痛。2014年，红杉资本的周逵找到我，跟我谈了3个小时，但我拒绝了红杉的投资。后来这个行业融的钱越来越多，不断加码，我们没跟上，也就错失了机会。

　　第二，今年我才想明白一点，共享经济最重要的就是必须得便宜。你光靠品质的提升，聚焦在一个相对小的市场，指望着市场慢慢长大这是不行的。

　　第三，我觉得易到在很长一段时间里，团队没有形成真正的合伙人文化。过去股权的比例比较少，沟通起来可能还是偏上下级的关系，没有真正的平等。

　　公司真正需要的是背靠背的合伙人。一个人的公司是很危险的，如果你很英明、决策效率很高，别人都听你的，你可以快速带着公司一起往前走;但如果你做错了，可能半天都爬不出泥沼。一个团队需要相互激发、相互挑战，哪怕争执不下，也比一个人说了算好。

　　拥抱竞争

　　竞争也是一个相互学习的过程。一开始我们很固执，总觉得我们对市场的把握最准，我们就应该提供一个高品质、差异化的服务。凡是对手做的我们就不做，哪怕对手做得对。对手补贴我们不跟进，对手做任何行为我们几乎从没跟进过。我融钱其实一直都不困难，在C轮的时候有机会拿很多钱，但是我们没要。一方面考虑股权会稀释，另一方面我是奔着盈利去做的，眼光全在客户身上。

　　对未来竞争的血腥程度没有足够的预见，有一种鸵鸟心态，觉得对手不敢低价。回望过去，有很多地方值得反思，你可以看到，自己见识上的局限性，看到自己人性上的弱点，看到很多走得不够好或者走错的地方。这都是人生的经历。

　　创业本身就是一场腥风血雨，弱肉强食，优胜劣汰，速度很快，也很残酷，最后的结果不一定就事遂人愿。你不能指望大家按部就班，世界不是按照你的意志来发展，有人的地方就有竞争。

　　创业者也不要懊恼竞争激烈，你放在二十年、三十年的周期里看，三年就出现一个大机遇，只要坚持下去，你就有十次成为巨头的机会。

　　有人认为自打BAT介入，一个行业竞争的开始和结束就都由它说了算。我不完全赞同，BAT的投资更多的还是战略防御性的投资，市场上出来一种模式，BAT的逻辑是你不能成为我的敌人，咱们先结成同盟军。在这个过程中，有战略的需要，我就把你全买了，不需要我就出去了。

　　对创业者来说这也不全是坏事。以打车为例，我跟阿里的人聊过，他们发现战略目的已经达到，再往后也没有看得清的战略目标，继续烧钱，还得给钱，索性放手，合并就是放手之后的结果。

　　失败教会我的

　　中国的互联网行业从总量上计算，已经快速接近美国了，在不远的将来甚至会超越美国。但中美创业文化上的差异还是很大的，最核心的表现就是对失败的态度。

　　在中国我们都特别崇尚和追捧成功，我们会追随一切当下最红的公司、模式、人物。我们非常耻于谈论失败，我们会讥讽一切失败的现象、失败的人物。我们经常冷眼看着一家面临崩盘的公司，说，我早就知道如此，你看，应验了吧。在美国则完全不同，没有人会乐于失败，但是人们会很平常地谈论和面对失败。