第三步：有度的创新。PC取代 主机，手机取代PC都可谓破坏式创新。但如今破坏式创新被过度引申和滥用，它的流行使创业者对竞争滋生错误认识，最终遭致关注围剿。

　　代表案例：Napster 一年半间破产，就在于过度的破坏式创新;Paypal看似破坏式创新，抢了Visa不少生意，但paypal 扩张时给Visa带去的业务远比Paypal带走的多。

　　5、复杂销售不能靠专职销售人员

　　销售的类型分为：1) 客户获取成本为千万美元级的复杂销售，成本为1万美元的个人化销售，针对较大的公司和政府客户。2) 针对消费者获取成本为100美元的传统营销，或者1美元成本的病毒式营销。

　　如果销售额是千万级以上，交易每个细节都需要特别关注，可能需要经年数月才能搭建起关系，可能一两年才能成交一笔。成交后的执行跟进非常漫长。这虽然很难， 但最有价值的产品只能通过这种复杂销售实现。

　　代表案例：马斯克说服NASA採用SpaceX火箭。以往航空产业50万僱员分佈在美国50个州，而spaceX的 3000员工主要在加州。政客们并不希望经费全落到加州spaceX。但这种单每年只需要成交几笔，所以这需要马斯克这种大师级的销售人员，聚焦于重点人物公关。

　　6、病毒式增长的关键：人际传播

　　具备病毒式增长的产品，其核心功能会鼓励用户邀请其他朋友成为用户。向朋友分享，或者付款，都会邀请更多人加入网络。每个用户再邀请用户，那就能实现指数级增长的链式反应。理想的病毒式闭环应该快捷、尽可能地没有阻碍。某些疯狂传播的恶搞视频，用户看到后数秒间就分享出去。

　　代表案例：Paypal的推广从最初的24人开始，通过向注册成功的人支付奖金，成本是20美金一个人，获得了每日7%的增长率，每十天就能用户翻番。四到五个月后，转账收费就能够覆盖这种获取成本。

　　7、内斗就像艾滋病

　　在公司内部，每个人的工作要清楚区分开。像处理数学优化问题那样分配任务不一定靠谱，得到的结果可能还是支离破碎。这是因为创业公司需要行动迅速，个人的角色不能固定不变。而且，分配工作不单单取决于人与事的关系，还取决于员工之间关系。

　　内部冲突就像艾滋病，致死的原因看起来是肺炎併发症，真正的原因却被掩盖难知。

　　案例剖析：蒂尔在管理Paypal时做得最漂亮的事情，就是让每个人负责做一件事，每件事都是独一无二的，他只针对这一个任务对相关的人进行考评。蒂尔发现这么做，出发点虽然是简化人员管理，却带来深层次的发现：角色界定清楚后，能减少冲突。公司内的争夺大多源自员工们竞争同一角色。初创公司初期各种角色流动性大，这种争夺的风险特别高。消除竞争让每个人建立起长久的关系，内部和睦才能让初创公司存活。

　　8.人机结合才是未来。

　　人和计算机的能力存在本质差异。人有动机，擅长在复杂环境下制定计划和决策，但数据量大时缺乏理解力。计算机恰好相反，擅长数据处理，但对于人很轻松的基本 判断一筹莫展。谷歌通过扫描千万张照片，能够以75%的准确率识别猫，但四岁的小孩都能轻而易举做到。人和机器存在本质上的类别不同。我们被计算机一些小成就折服，却忽略了人依靠计算机辅助取得的大进步。

　　Watson、深蓝、机器学习算法虽然很酷，但未来最有价值的公司肯定不是靠计算机单独解决问题，而是基于这样的发展路线：计算机能怎麽帮助人解决複杂的问题。

　　案例剖析：彼得蒂尔在2004年成立了数据公司Palantir，到14年销售额达到10亿。美国的CIA主要靠高级特工，NSA主要靠超级电脑，Palantir 倾向于结合二者，采取了一种人机混合的策略，程序将可疑的交易找出来，然后由人工审核。据说这项技术的运用让他们抓到了本拉登。

　　9、创立公司时一定要思考7个问题。

　　1) 工程问题 : 你具备技术突破，还是微创新式改善?

　　2)时机问题：你要做的事业，时机正好吗?

　　3)垄断问题：你的开局，是在一个小市场里能拥有大份额吗?

　　4)人的因素：你是否有合适的团队?

　　5)渠道因素：除了创造产品，你有没有办法分发推广你的产品?

　　6)耐久能力：未来10-20年，你能捍卫你的的市场地位吗?

　　7)机密核心：你有没有找到一个其他人没发现的独特机会?