在过去很长一段时间，他尝试复盘自己的这段失败——失败的症结在于，没有站在股东的角度去思考，帮助他们理解这笔投资的重要性，协助他们更好地理解中国的投资环境。整个过程中只想到了自己，而自己对这个危机浑然不觉。

　　“站得稍微远点，对自己有一个观察，就能发现很多优点，也能发现很多缺点了。”秦致说。

　　有次参加活动，当天工作人员时间协调出了点差错，导致一位特别在意准时的业内大佬误以为是观众迟到，当场冲台下发火：“你们怎么回事!?怎么这么没有时间观念?”

　　“我看着他发脾气，突然觉得，他不知道是他自己没搞明白，把发火对象弄错了，也不会有人纠正他，他可能一辈子都不会知道真相。但事实上，他的确错了。”秦致说，当时看着他就在想，“这不就是我吗?”

　　第三堂课：理解未来

　　在忙着采龙井茶的茶园旁边，史玉柱的失败课开始新环节。他向台下学员提问——现在政策、环境、市场都发生了巨大变化，很多窗口已经关闭了，未来应该怎么样选择?

　　加速更迭的企业生命周期对所有身处其中的商业决策者都是一个挑战。柳传志来上课时，带了一沓打印好的名单，上面写着十年前评选的中国十大商业领袖，挨个发给学生，然后让他们在里面找，现在还活着的企业剩了几个。

　　“我从1984年创办企业，18年间和我同台领过奖的许多知名企业家，今天回过头去看，绝大部分已经销声匿迹。”柳传志曾在接受采访时这样说。

　　“如果把企业定位成100年，那么每25年，这个企业一定会有一次巨大的变革。未来30年该怎么走，是延续原来的路继续，还是重新走一条新的路?”谢萌说，“我现在也开始重新学习，梳理内心当中你最关注的东西。”

　　在徐斌看来，这是失败学习当中的重要目标——理解未来。

　　他说，很多企业在现在的发展过程看来毫无问题，但站在产业终局看，或许早就跑偏了。比如很多传统产业遇到问题，就是因为所有竞争统统只看到5年，结果一进去都是红海。“大家看的都是5年后的市场啊。你能不能看清未来二三十年自己产业的方向呢?这很关键。”他说，“只顾着低头做事，抬头看天的时候，市场早已经变了，跟他无关了。”

　　“假设回到十几年前，找当时如日中天的诺基亚那一代CEO，谈谈那时的他对未来10年的思考，再和现在的结局做对比，我觉得(这样学习失败)可能挺有意思的。”周航说。

　　当学员们在讲台上分享失败经历时，卢洋坐在教室最后一排，拿个小本儿边听边做笔记。卢洋是湖畔大学秘书长，和他一同记笔记的还有教育长曾鸣。

　　在他们的设想里，失败需要一套训练机制，就像一本创业者的失败“本草纲目”，大到一个企业可能遇到的生死危机，小到一个错误决策，通过这套训练机制，能够得到反思。

　　这是湖畔正在思考的一个议题——设置“失败的约束机制”，为失败设防。

　　“在美国，越来越多地出现一些没有出现过重大失败，但依旧活得非常好的企业，原因就在于他们有一套非常成熟的训练体系。”负责二期学员的班主任张振翼说，这正是他们试图提炼的“创业者规律”——如何让天才创业者自由成长，良好地运转自己的公司，而免于经历以往企业周期中的重大失败。

　　比如，其中一项设想是CEO带着CPO回到湖畔，集体复盘。“湖畔同学在这里学完了，自己改变挺大，但不管多强大的人，回到公司一定会被旧势力拖回去，‘哎老板这东西在我们这儿不行啊’，学习失效。”徐斌说。“我们希望通过组织学习，加强组织对失败理解的改变。”

　　这堂失败课下课后，失败学习以一场集体大醉结束，“都喝高了”。谢萌说，那一天的课程似乎对史玉柱来说也是一个惊喜，让他意识到——原来新时代的企业家是这样思考问题的。

　　反驳失败：不能认输

　　并不是每一个人都喜欢“失败学习”这个有点虚无的课题。

　　一个最显著的反对意见是——“学习失败”，不就是变相逃避问题吗?

　　“今天我听了这堂课，我自己觉得不好。”一名一期学员在当天的失败分享课上说，搞一堆务虚的哲学化理解没用，应该直接分析失败，“仗该怎么打就怎么打”。