同一赛道创业，两个公司不相上下，先融到下一轮的公司极有可能赢家通吃，率先在这个细分领域冲出来。这种时候，高薪挖人只是打击竞争对手的一种手段。

　　不过，敢于高薪挖人的CEO通常是这两类：一类是能迅速把事物本质点出，他会很清楚地知道公司的问题是什么，也知道自己要什么样的人才去解决这个问题;另一类则是不多见的明星创始人。

　　招人留人的三种正确姿势

　　当然，为避免空降高管把组织搞得鸡飞狗跳，高薪挖人成为公司走向不归路的开始，强烈推荐各位老板这样三步走：

　　Step1：实行BOSS团制度

　　公司引进核心高管时，最好让其他所有高管都参与面试。一面时可以由创始人单独进行，二面、三面时要与未来共事的同事进行接触。

　　这样一个人是否入职就是大家一起拍板、共同决策的结果。这样做的好处是公司不容易出现山头政治，由于是集体的决定，所以大家更愿意配合新同事开展工作，不会当他是外来人而另外抱团;当这个人最后表现不如人意时，大家也可以理智评估去留，减少团队因此冲突的可能性。

　　在面试时，还可以动用一切人脉，邀请相关领域的专家加入面试，对面试者的专业素养和过往经历进行核实。

　　Step2：给招人留出充足空间

　　对创始人来说，招聘是为了战略目标服务，但由于战略可能经常变，所以招人的弹性要大，此时要把候选人的潜力列为考察重点。

　　打个比方来说，某CEO要招一个做社交的产品经理，社交形态丰富，包括社区、APP、直播等等，如果只招一个有做直播经验的人，就并不是最优解。

　　在创始人发现方向需要调整时，比如不得不去做社交短视频，那此时就需要一个有学习能力并且能适应业务微调的产品经理。

　　当CEO允许招聘空间有弹性时，有潜力的员工能够适应创业公司天生的这种变化，这样可以节约成本、提高效率。

　　Step3：支付薪水的正确姿势

　　话分两头，尽管做好了高薪准备，但在谈薪水的时候，你也要说清高薪、低薪+期权方式的优劣：拿较低的薪水通常对应聘者更有利，因为团队容错率更高;而高薪相当于提前变现，这意味着容错率特别低。

　　如果对方选择高薪，作为创业公司CEO的你可以大胆给钱，但给钱的方式一定要严格，甚至要比上市公司还要严。你可以开出两个人的薪水，要求该人去做三个人的工作。

　　阿里巴巴的做法是，公司表现最一般的员工每年发15个月的薪水，最好的员工可以给到27个月。其实这种保持饥饿感的方式最适合创业公司，薪水数目由应聘者定，支付方式由公司定：如果可以完成KPI，除高薪还有额外奖励;如果做不到，可能几个月就被开掉。

　　你也可以选择延缓发放高薪，比如承诺下一轮融资到账以后工资翻1.5倍或者2倍。很多创业公司已经开始这么做了，这是用来吸引核心人才的一种手段。当然如果入职后做得不好，也要尽快清理出团队。

　　尖兵留不住，公司不进步

　　我们把企业里的员工分为三类：

　　第一类，普通的员工，主要负责日常执行，换谁一样干。

　　第二类，有潜力的人才，在执行中实现创新，并且能够适应公司的微调。

　　第三类，不可或缺的负责人，公司没有办法不用。这样的人可能是从明星公司挖来，也可能有特别多的资源，这样的人离开后公司就无法正常运转。

　　不同的人对待的方式就不一样，激励机制也不同。

　　普通员工，只要保证能拿到工资，保证正常上下班，不要让这些员工心生怨恨就足够。

　　明星员工加入之后，能迅速做起公司的某块业务，不过这样的人通常会觉得创业成功希望渺茫，变现更为实际。如果你不开高薪，这种人就会迅速被其他公司抢走。

　　而第二种人能担事、有创业精神，是创业尖兵，这样的人一定要牢牢盯住。这种人有很强的学习能力和可塑性，要为他们的渴望创造成长的环境。

　　公司里面最拔尖的那10%人才，是未来整个公司持续发展的核心动力源泉。这种人才数量不够公司就会死气沉沉，只能按照上级的要求执行。这些尖兵一定要全部留住，少一个人，公司发展就可能慢好几年。

　　老板要把自己从具体事务中解放

　　CEO要多花时间在人和战略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身。这是杨浩涌在第二次创业的经验，我也把这句话送给各位创业者。