当Kabam仍然专注于运动应用程序时，他的一个执行团队分享了广告千人成本收入形势的KPI。他们仅仅与目标相差了一英里，市场的戏剧性变化就出现了。他们看到在运动应用程序业务的高峰期，数字从10美分提高到了80美分。随后在2008-2009年的经济危机时期，他们痛苦地看着业绩一个季度一个季度地下滑，最后跌停到2美分。

　　周凯文说：“在两个季度的关键绩效指标出现些许偏差的时候，我们就应该开始质疑自己。当我们的收入像自由落体一样下滑的时候，我们已经没有退路了，不得不尝试第一个有意义的改变。”

　　相反，他希望他们能够在季度业绩方面做更多的业务规划，让他们问自己一个关键问题：“如果事情继续像这样发展下去，下一轮融资是否会有人资助我们?”

　　他说：“我认为如果我们这样做，我们可以更快的发现当前的模式能否成功。我想我们会看到经济中的宏观趋势是快速发展。如果你为公司烧钱，但仍然找不到可以让你的公司在未来2到3个季度内成功融资的途径，那就意味着你的公司需要做出更大改变。”

　　这就是为什么Kabam从Facebook转型到移动平台的时间非常早的原因。“我们听说了30%赋税之后，立马就制定了一个为期12个月的财务计划，让我们可以肆意地发展每个版块：自由发展，营销居民消费价格指数，每用户平均收入，流失率等等。即使我们业务的其他所有部分都发展的很多，30%的税收仍然很可怕。“

　　在这种情况下，他们在关键绩效指标明显下降之前就做出了改变。但他们仍然使用关键绩效指标作为验证他们事后处于正确的轨迹的工具。

　　周凯文说：“当产品、市场、增长和收入的关键绩效指标越来越不协调时，就是转变开始的时候。当你看到这些数字恢复平静时，转变就结束了。根据创业公司的规模，转变可能需要3到12个月的时间。当公司里的任何人都可以解释公司在这四个方面是怎样运作的时候，你就知道转型结束了。到这时，你的旧公司就完全变成新公司了。”

　　在保持头脑清醒并且不需要解雇员工的情况下，如何进行转型?

　　1. 告诉你的团队游戏结束了，没有回头路。

　　“我喜欢让整个公司凝聚在一起，并直截了当地告诉员工实情 ：如果事情没有改变的话，公司很快就要倒闭了。这对整个公司来说非常重要。”周凯文先生说，“不是每个人都会同意你的看法，但是他们相信你。作为首席执行官，如果知道目前的方向是不可持续的，那你肯定会帮助大家渡过难关。这个谈话对我来说是一件可怕的事情，但是必须顺利完成。”

　　这些话只有在你自己非常有信心的时候才会管用。在主要转型问题上摇摆不定会使公司十分混乱，有时甚至会错杀最好的计划。

　　“当我们试图把公司方向从运动社交网络转到制作游戏时，公司里有很多人说，我们还有访问量。广告商仍然希望与我们合作。他们只想再等待6个月或12个月。经济可以回暖。曾有一段时间，这个聪明而合理的论据让我动摇。这让我幻想，我们是否可以勒紧皮带再继续等下去。”他说。

　　“除此之外，作为首席执行官，你可能觉得公司改头换面之后，会让一开始加入公司的人失望。因为你现在告诉我们要做点别的事情，所以觉得你欺骗了他们。但是转变是没有余地的。你不能担心人们认为言行不一。对关键战略决策犹豫不决会使更多员工担心。如果你只有60%到90%的决心来进行改革，请把自己的信心升到100%。面对所有人说，‘请注意，我们现在所做的所有事情都是徒劳无功的。我们可以改变这种困境。但这会十分艰难。但当我们取得成功时，公司会变成...样。’然后告诉员工怎样做，以及为什么。”

　　2. 干掉老公司，不要等待它自行灭亡。

　　通常情况下，如果你想要改变的行业仍在蹒跚而行，人们会说：“我们可以把它放在一个只有少数人工作的角落，但请继续让它运行。”请抵制住这个诱惑，周先生说。 “我认为这是一件非常危险的事情，因为无论你把它放在哪里，无论你缩紧多少，它仍然会占用一部分资源。作为首席执行官，它将占用你大脑的一部分。这将使100%拥抱新业务变得更加困难。”