他承认，在某些情况下，因为你获得了新的方向，老部门可以产生有益的收入。如果你真的需要老部门，那么你仍然应该尽可能地让它与公司的其他部门分开。高层领导应该不用花时间讨论这个部分。如果可能的话，尝试将其迁移到与你的主要办公场所不同的地方。周凯文说，眼不见心不烦。

　　保持旧的业务单位将产生转变源源不断的转型反对意见。Kabam从Facebook过渡时，同样的担忧经常在常务会议上出现：“让我们分配更多的资源给我们的Facebook游戏营销，看看它现在是否有所不同。让我们完成这个游戏然后在Facebook上推广，看看会发生什么。”

　　“这真的很难抉择，但是我经常终结这些对话，并保持100%的注意力在转型上。我会说，‘嗯，四个月前我们已经决定将全力以赴进行这项转变。’你的企业中存在的旧业务越多，这些谈话就越难进行。”

　　3. 不要因为员工主动离职而止步不前

　　周凯文说：“在你的业务转型期，会出现多达30%的员工自动离职，请不要惊讶。”当你决定转型，并为新业务制定了全体员工计划后，公司就会出现很多员工自愿离职。一部分团队可能会变得多余或不那么重要了。当Kabam离开体育社交网络领域时，他们不得不裁掉整个广告销售团队，这其中包括了雄心勃勃、经验丰富的销售副总裁。这是一个非常艰巨的决定，而且会波及到整个公司。最难的部分是，这会引发很多人才主动离职。

　　在这种情况下，很容易看到警示。当你需要追逐新的市场/商业模式/产品时，你会担心大规模人才外逃。这可能会导致一些不良后果。你可能会努力争取那些不会和你一起长期共事的人。你可能会因为急于雇佣新人而使用了宽松的招聘制度。你可能会在剩下的工作人员面前，你的投资者面前，甚至你的顾客面前表现出恐慌。但这是没有用的。

　　保持冷静，记住这一点，周先生说：“无论发生什么事情，最成功的企业也会有约6%到10%的自愿离职，这是正常的。在你进入成长期之前，情况不会稳定下来。在一次转变中，我们的自愿离职率高达25%。你必须为自己设定一个新的标准和心态。因为你已经处于不同的模式中了。”

　　4. 依靠内部力量前行。

　　自动离职带来的后果就是职务空缺，尤其在领导层面。在你搜索合适的替换人选之前，请先查看你低阶团队的成员。在这种时候从内部提拔员工有这样几个优点：

　　你可以更快地填充职务。当你处于转型的危机中时，空余关键职务，会导致最终转型崩盘。

　　你可以奖励那些充满激情，并在动荡时机仍然追随你的人。而且他们已经是这个公司的一部分了，这会使员工内部更加团结。在处理员工离职问题时，提拔内部员工有助于防止重要的初级人才流失。

　　在转型时期，从公司外部招人的难度系数是内部的两倍。你不仅要改变业务，还要处理职员流失。你真的要在这一刻要从公司外面获得“最好的”人才吗?

　　“当我们开始Facebook游戏开发项目的时候，我们有这样一个前端工程师。他是一个资深玩家，他非常熟悉那个领域的热点并知道如何编辑游戏。我给了他主动领导权而没有招聘有经验的游戏经理。他从一个有才华的工程师变成了公司最重要的领导人之一。他干的不错。“周先生说。

　　在困难的时刻，给那些不断学习的人们机会。他们将帮助你的整个公司适应变化。

　　转型都不会是顺利的。无论你是濒临破产的拥有几百人的大公司，还是一个努力适应产品市场的小型创业公司，转型都将会是艰难的、让人泄气的、充满希望的、令人狂躁的和疲惫不堪的。Kabam公司在每次转型时都取得了更大的成功，但是周凯文和他的团队仍然感受到所有的这些情绪并且情况更加复杂多变。

　　如果你能擦亮双眼，早点看到这些信号，做出正确的决定，减少反对和嘈杂的声音，你可能就可以转型成功了。但还有一个重要的组成部分：记得庆祝所有的小成就。

　　“回想起来，每次转型都让我们有机会与不同能力的人才合作，特别是那些我们给他们机会，让他们学习一个全新的业务或功能角色的人。真的能够看到他们在职业生涯中成长。”周凯文说，“当你看到周围发生的事情时，请停下手头的工作，并为此感到自豪。它帮助我们渡过了难关。”