15 用国外大众市场影响国内小众市场。现在看似小众，但已经被国外认可的产品可以先打入国际市场，然后再利用在国际市场创下的口碑，回攻国内市场。这里有个两年左右的时间差，这个品类在这段时间在国内也将形成大众市场。

　　16 可做可不做的东西，一定不做。一个产品要做到极致，一定要做少，不能做多。

　　17 “饭吃八分饱”这句话不仅有益健康，更隐含了深刻的内涵。它是指将生活中对于物质的满足感从100%减少到80%，并将已扩张过剩的欲望调整至适当的状态，进而得到更多的愉悦感受。

　　18 谈智能要避免走火入魔，我们不是为了智能而智能。如果智能给用户带来了麻烦，而不是方便，我们应该把智能干掉。因为用户的方便是更重要的。

　　打出来的生态法则

　　01 小米的生态链不是规划出来的，是打出来的。小米生态链就是从点做起，积累经验，逐渐向外摸索。

　　02 在生态链投资初期，我们不拘泥于投资界的法则，我们重点看团队和产品的潜力，并不会像投资人那样重点看B P ( 商业计划书)。本质上，小米生态链做的是孵化，而不是投资。我们是用小米的资源帮助这些企业做大，孵化成功就意味着投资的增值。

　　03 一个正确的机制的建立，使得整个队伍跑起来拉都拉不住。所以我们做生态链的时候，定下的第一个机制，就是投资不控股，保证生态链创业团队持绝对的大股，保障他们是为自己打天下，这样大伙才能步调一致，拼命往前冲。

　　04 小米生态链投资就是由小米输出做产品的价值观、方法论和已有的资源，包括电商平台、营销团队、品牌等等，围绕自己建立起一支航母舰队。每一个生态链企业就是小米的特种兵小分队，它们在本专业领域有深刻的研究，团队背后有小米这样的航母支持，让其在本领域快速地利用一年时间便拥有绝对的领先优势，所以这是军事理论指导的小米生态链打法。

　　05 小米今天的生态链，就是用投资的方式来寻找我们的竹笋，然后把整个生态链公司变成一片竹林。生态链内部实现新陈代谢，不断地有新的竹笋冒出来，一些老了的竹子死掉也没关系，因为竹林的根部非常发达，能够不断地催生新的竹笋。这就是小米的竹林效应。

　　06 物联网是雷总选定的巨大的市场趋势，但是直面攻击、孤军作战肯定没有打赢的机会。于是我们构建了一种非常复杂的模式—180度迂回作战。先做互联网手机，用手机的先锋性产生的势能建立生态链。再通过复制小米模式，让专业的团队更高效、更专注地做出更多高品质的硬件产品，与智能手机紧密有效地整合在一起，进而增加小米的安全系数。

　　07 商战是一场精密的战争。竞争包括团队、品牌、产品、供应链、渠道、用户、资本、社会影响力等多个维度。每一个维度，都关系到整场战争的成败。小米发展生态链的这几年，打的就是一场多维度的战役，每个维度要高度配合，缺少任何一个维度，都有可能造成整场战争的溃败。

　　08 没有人能绝对精准地判断未来，但可以相对准确地捕捉未来的方向。我们在对未来趋势进行基本判断的基础上，尽量多去布点。就像我们最初设想的，投资100家企业，进入不同的方向。未来10年，我们投资的公司未必都会取得成功，可能有的倒闭了，有的做大了，有的合并了。最后如果有二三十家企业成功，对于小米的未来都是一种保障。

　　09 小米有一些思考方式，有一些基本原则，但这些不足以成为别人可以照搬的方法，更没有一整套方法论可以贩卖。没有一家企业的成功可以复制，小米是“打”出来的，不是按照成功学理论“画”出来的。

　　10 在某一个领域，小米生态链企业都会让最懂行的那个兄弟去判断，然后集体决策。实际上，在我们的决策过程中，只要有人发出了不一样的声音，我们就会对这个决策进行“安检”，充分发挥集体智慧。

　　11 我们不画地为牢，以免让大家生活在温室里。我们的态度是“保持微妙的竞争”，没有小生态里的竞争力，就没有大市场里的竞争力，这样的企业一定不是市场上真正需要的企业。

　　12 小米与京东和天猫有着本质的差别。京东和天猫只是电商平台，它们搭建起了厂商与消费者中间的桥梁。而小米的模式是“前店后厂”，我们是在卖自己的产品。这两种模式的本质差别在于，小米在自己的前店后厂模式下，产品流、资金流、信息流，这“三流”是在小米与消费者之间直达的，没有任何中间环节。