一、健康的组织有套路

　　创业不外乎两大驱动因素，第一是机会导向，第二是愿景导向。最后一家公司能持续发展，往往是靠远景。但基本上大部分创业驱动点一开始都是机会，做着做着就有远景。

　　一个健康的公司有套路：信念——远景——任务——目标——策略。

　　请问，信念和远景有什么区别?

　　信念就是精神上的东西，比如拥抱变化、创新。远景是将来想成为什么样的东西，比如成为一家百年老店。我们很多人没有搞清楚远景和信念。

　　远景是长远的目标，战略是任务和远景成为每年做的计划，成为策略。

　　每个组织自己在创立的过程当中，你得想明白是因为什么存在。在一个组织里，我们常常说有两种能力，一种是领导力，一种是管理能力。

　　领导力是什么?领导力就是有一群人忠心地追随你，并且一起跟你把这件事做成。

　　领导力高低取决于三大点：

　　第一，你每次做的决定都是对;

　　第二，如果错了你愿意背黑锅;

　　第三，你的员工跟着你，每次都能挑战极限，有个人的发展。

　　管理是什么?其实是管事理人。这和管人理事有什么区别?管事理人管事在先，管事不是靠结果，靠的是制度和流程。

　　制度和流程怎么制定呢?

　　第一，基于问题导向;

　　第二，对标;

　　第三，基于在大的层面上，基于公司的经营目标导向，将经营目标分解到一些具体的部门，或者到人的KPI目标。

　　分解完之后，这些事务是由人去做，最后保证每个人对应达成这些目标。

　　二、创业公司如何做企业文化?

　　一家公司的品位取决于老板，一家公司的企业文化往往也取决于你的老板。那为什么你让人力资源做企业文化建设的时候这么难?因为老板形成企业文化的路径和HR打造组织的企业文化的路径有区别。

　　企业文化一共分成三个层次：

　　第一个层次叫做理念层/精神层。就是你内心深处压根就相信以及执著的一种东西，但是用语言描述不出来的。

　　但是随着你自己想让别人弄懂，于是就产生了第二个层次——制度层。制度层就是把你精髓里的东西提炼出来形成文字。

　　第三层是行为层、物质层，比如厂容厂貌，各种企业文化的宣贯。

　　当员工没有人可以借鉴的时候，他决定这件事情做不做的唯一衡量标准就是企业文化，也就是价值判断。

　　去年阿里巴巴的月饼事件，如果他决定不对5个人进行惩罚，我会立马把支付宝上的钱转出来。为什么?今天一个员工可以为了月饼写代码，公司价值观没有惩罚的话，将来可以为钱做代码。所以，价值观是组织可以持续发展非常有利的东西。

　　创业的时候要不要强调价值观?要，但不要过度。不要任何的事情都以价值观来要求员工，有些时候在创业的过程当中，可能老板坚持价值观，比用价值观要求员工，更加重要。

　　三、创业公司的组织结构图怎么做?

　　首先，弄清组织的价值链。在组织价值链里，搞清楚你一个组织微笑曲线的内容，(笔记侠注：企业高附加值的区块，即上扬的区块，看起来像微笑)搞清楚你的组织优势，在组织优势拼命加人，再去梳理人才，最后就是定位你自己所处的阶段。

　　一个组织的存在是为了完成目标，也是为了完成它的任务。于是我们强调价值链，价值链上有微笑曲线，基于微笑曲线我们产生了流程图，流程图奠定了组织结构图。

　　你请员工来，一定是为了完成流程图上某个节点的工作。在这个过程当中，你就能够看到流程节点由人来完成，从而产生他的岗位职责。岗位职责一旦定出来，就能够产生关键职责，关键职责就成了绩效考核的指标。这是在做组织结构的过程中很重要的一点。

　　在创业公司里的组织结构图，经常出现的问题：

　　第一，贪大求全，各种岗位都有，而且坚持一人一岗，人浮于事。

　　第二，过度节省，事无巨细，优势无法发挥。一个创业公司最忌讳的是有自己的家人，有老板的家人，员工没法正常运营。

　　第三，所托非人，过度授权，后院起火很麻烦。我们很多CEO会托HR招人，很少HR有客户导向。所以求你们做一件事情，如果是创业公司的话我会尽可能地劝你，作为CEO包括技术部的老大，尽可能招人都由自己来招，HR，可做员工入职前薪资沟通、入职手续办理等基本工作。

　　当然不管是创业企业还是发展型企业，都得把你的人力资源做好，如果不把人力资源做好，你会发现存在很多问题。