第三，产品设计要锁定用户需求。大家不要笑，离开了用户需求的用户体验改进都是耍流氓。很多成功的产品，是强需求，所以才会有用户,并且用户不断的提要求，不断的持续改进体验，体验越改进越好，最后就成功了。用户体验的核心不是设计，而是用户需求;用户体验都在细节，做体验一定要关注细节;用户体验一定要聚焦，伤其十指，不如断其一指。

　　总之，在体验为王的时代，谁能够掌握好体验的力量，从小处可以改善一个产品，可以做出一个受欢迎的产品;从大处讲，甚至能颠覆一个产业，可以改变一个格局。

　　先组建团队，后打磨产品

　　创业就是一场马拉松式的接力赛，有了好的合伙人，组建起好的团队，才会有好的产品。

　　雷军说过，他在成立小米公司之初非常明确「要找一群相当靠谱的人」。于是他拉了一个名单，打了近百通电话。其实找人是天底下最难的事情，但为什么别人能找到合适的合伙人?那些抱怨的人在找人上花的时间不够。

　　在小米创办四年后，成为了徐小平口中「人类历史上达到百亿美元销售，百亿美元估值发展最快的公司」。但在这种前提下，他们依然花费巨大的精力找人，因为要找到最专业、最合适的合伙人，必须花费精力和时间。

　　按照我的准则，我找合伙人，一定是要找最优秀的人，最会学习的人，也就是乔布斯口中的A级人才。比如，在手机的研发团队中，我需要具有创造性的人才，如果这个人不够聪明、不善于学习，是很难完成这项工作的。

　　要成功就一定要和很多人合作。我认为跟好的合伙人一起工作，就会像跟自己老婆在一起一样，可能还会更加有默契。合伙人必须在问题发生时懂得问自己能做什么，而不是互相推诿;必须充分信任和尊重彼此，有承担风险的能力;你觉得既能毫无后顾之忧地欺负他，又恨不得与他执子之手合伙到老。甚至你的合伙人会比老婆更懂你，不用太多交流，一个动作，一个决定，尽在其中。

　　在遇到不可多得的人才时，我一定会把员工变成合伙人，将他的利益与公司利益绑定在一起。特别是在公司成立之初就要开始琢磨。真格基金的创始人徐小平也说过，「合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要」。

　　360从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到40%，最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。从员工转变为合伙人，这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分享。这些股东拥有职业经理人和事业合伙人二合一的身份，既为股东打工也为自己打工，与公司的利益变得一致了。

　　我常对投资人说：设计一个吸收人才的蓄水池，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样大家做事才会有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值。

　　用领导力驾驭更大的事业

　　一个人要成功离不开领导力的不断打磨。打磨领导力的目的就是为了做好管理、带好团队。为什么我最近这么关心领导力这个问题，因为随着公司的发展，我越来越觉得这件事对我是一个限制，所以想要提醒大家。

　　客观的说，我跟马云是有差距的，如果比懂技术、懂产品，可能马云不如我。但是马云更懂领导力，更懂人性，所以他可以驾驭更大的事业。

　　最近我常在思考一个问题，现实中有两种领导做派：

　　一种是「强势型」，领导很能干，什么事都有主意，底下人只要照办就行;

　　另一种是「无为而治型」，领导越弱，底下人就成长得越好。

　　既然道理都对，然后我就思考该走哪条路呢?这对我是个挺大的问题!希望说到这个大家不要笑话我，因为在今天的商业社会里，说实话是不受待见的。现在传递的信息吹牛成份大，目的是给大家信心，给团队信心。但反过来，每个人都要在自己的弱项上做一些总结和反思。