像可口可乐这样处于心智货架上的商品，是不需要交市场货架的上架费的。而靠市场货架销售的产品，将花费大量上架费、入场费、条码费等各种各样的费，被渠道盘剥。

　　第二个发现，就是指出了「竞争的基本单位是品牌」，这是太多中国企业都不知道的常识。

　　因为顾客心智里只能装下「品类」和「品牌」，「企业」的概念太复杂，顾客是装不下的。这就引出了企业战略，企业战略就是品牌战略之总和，离开品牌谈战略，基本上都是无的放矢。

　　虽然企业可以采取多品牌战略，但不是所有企业都适合多品牌战略。多品牌战略本身也有几个讲究：

　　注重时机，当企业的第一品牌市场格局已定(包括取得胜利主导了品类和打了败仗需要另起炉灶)时才能推出第二品牌。当年，春兰曾经一度做到了中国空调的老大，但是因为自身品类在高速发展，于是进行了多样化分兵，陆续推出了春兰摩托、春兰汽车，最后把自己搞没了。

　　需要聚焦品类，尽量考虑在相同品类中推出不同定位的多个品牌来占据品类。

　　在BAT的里，阿里巴巴的品牌是做得很不错的，基本上最重要的业务品类使用的都是独立品牌，比如淘宝、支付宝、天猫、聚划算、余额宝等等。反观京东，什么业务都叫做京东，京东商城、京东白条、京东众筹……虽然它的运营能力很强，但是在顾客的认知之战中，京东二字并不能代表如此多的东西，现在我们提到京东，还是觉得它是一个卖3C产品的电子商城，不容易做其他联想。

　　第三个发现，就是品牌是品类或者特性的代表。很多企业不明白这一点，于是去肆意地延伸品牌，比如说提起格力的，消费者想到的就是空调，所以格力做成全球最大的空调企业，这是少就是多的典范。

　　品牌形象理论很有市场，因为现在很多4A公司都是基于品牌形象来做广告。但是我们不应该关注企业成功之后的形象广告，而应该关注它们在成功前做了什么。

　　说一个真实的故事，有一次我和一个朋友辩论，说他买耐克多半是因为耐克是全球第一运动品牌。但是朋友说并不是，他是被耐克的精神「nothing is impossible」所打动。但是我告诉他这句是李宁的品牌语时，他非常不好意思。

　　这个例子说明什么?当你的品牌领导地位树立起来了，消费者自然会有一种「所有的好东西都是你做的」这样的错觉。

　　*图片来源：壹伴

　　品牌三问

　　其实品牌这个东西并没有那么玄，为什么有些咨询机构、商学院把品牌讲得那么神秘和复杂?那是因为他们是靠这个赚钱的。而我们是投资机构，是送钱的，所以我更倾向给公司把品牌的事情讲得简单透彻，不会故弄玄虚。

　　因为品牌是最简单的和客户沟通的重要工具。任何顾客面对任何品牌，都会问三个问题：「你是什么?」「有何不同?」「 何以见得 ?」

　　品牌第一问：你是什么?

　　对这个问题最简明扼要的回答就是品牌所归属的品类，品类名极少超过5个字，通常只需要两三个字。品类是顾客心智中对产品和服务的具体分类，是顾客联想到品牌之前的最后一级分类。

　　比如，格力是什么?我做过的测试中，听众一致回答「空调」。海尔是什么?回答总是多种多样。由于「格力」和「空调」在顾客心智中的强关联性，导致顾客对「空调」产生需求时，脑海中第一个冒出来的品牌就是格力。结果就是，格力的利润率、利润总额、公司市值都远高于海尔。

　　顾客需要的是品类，反过来说，就是品类代表着顾客的真正需求。强大的品牌，就是品类的代表甚至代名词。

　　顾客思维是「我需要一台空调」或「我需要一台油烟机」，但市面上仍然有 违反顾客思维的企业，比如他们会打出「**是白电专或「**是厨电专家」这样的伪品类和伪定位，导致品牌虚弱。实际上，顾客的思维不会是「我需要一台白电」或「我需要一台厨电」，所以这种试图代表伪品类的品牌都有病，得治。

　　品牌第二问：有何不同?

　　对这个问题的回答就是品牌的定位，即差异化。

　　这里的不同，不是企业自己认为的不同，而必须是顾客认可的有意义的不同，也就是顾客选择你的品牌而不是别的品牌的理由。企业家对自家品牌的不同总能够滔滔不绝，但绝大多数都是自认为的不同，即定位理论所反对的「内部思维」。而问一下顾客的感受，则全然不是那么回事。