摘要：不是所有人都适合风投这条路。如今开发一款产品越来越容易，真正难的工作是获取用户。如果你还没有搞清楚如何吸引用户，那么无论你融资多少都没有用。

　　本文作者为Seyi Fabode，科技公司发展战略师，目前就职于科技创新、战略咨询公司Asha Labs。在本文中，他向我们介绍了寻求融资过程中，创企的5种作死行为。以下以第一人称叙述。

　　从朋友、家人那里筹了一些钱或得到种子轮投资12-18个月后，许多创始人开始问我融资方面的问题。最初我会劝阻他们不要走上这条路，后来我总结了几个“自杀式”行为，这些行为会大幅降低创企获得融资的机会。

　　为什么我要劝阻他们?因为创始人往往对风投支持的公司缺乏认知，不知道这些公司要服务于多个利益方，投资人会给他们设定超高的发展目标，最终往往扭曲创始人的初心。以下是我总结的5种“自杀式”行为：

　　1.在还处于用户挖掘阶段时就追求销售量

　　盲目追求销售量是我见过创企最常犯的错误。一般来说是这样：创企吸引到了几位客户，其中有人甚至还是付费客户，使用频率非常高。于是，创始人开始错误解读客户发展，以为只要开发出市场匹配产品就可以了。

　　实际上，客户发展是一个过程，从收集用户反馈，再通过采访和结构性实验来测试用户意见，从而达到完善产品与服务的目的。产品匹配市场不仅意味着你的产品能够满足市场现阶段的需求，也要在客户发展阶段不断进行完善。在客户发展阶段追求销售量——一般来说就是招聘大量销售人员——最终只能失败，虽然你以为这样能向风投证明产品的市场牵引力。优秀的风投总是能区分客户发展阶段结果和产品市场匹配，你也应当具备这一能力。

　　2.假装公司“上下结构分明”

　　创始人们在第一次尝试融资(并且他们还没有准备好)的时候经常会犯这个错误。的确，为了让公司显得更齐整，他们会给团队成员设置一堆头衔，会通过特定结构来让风投觉得有投资的价值。创始人们往往认为，创企需要COO、销售副总裁、CEO等等头衔。

　　我之所以说这是一大误区，是因为虽然团队非常重要，但更重要的是，团队想要共同实现什么目标。头衔不重要!你可以给所有人挂上好听的头衔，但只有开发出市场匹配产品，取得喜人的销售成果，融资的时候才会“相对”轻松一点。

　　3.拿行业最热门的创企做例子

　　这是一个很容易陷进去的陷阱。为什么创始人不应该拿飞速发展的热门创企给风投做例子呢?因为在风投眼里，他们似乎看到了一场派对的尾声。风投们对幂定律坚信不疑，他们也知道排名第2、3、4位的公司基本没有翻身的可能，这些恰好是你能取得的最好成绩，但这永远意味着还不够好。

　　如果你的公司和Snap相似，那么当你给风投展示的产品和Snap没有太多差别甚至毫无差别时，你会显得缺乏竞争力。只要在热门创企产品的基础上，升级改良10次以上，你才称得上值得风投投资的公司。假如你的产品平平庸庸，那愿意投资你的风投也一定平平庸庸。虽然眼下对你和这位风投来说一切都还好，但长久看来这并不是双赢战略。

　　你可以轻轻松松，在享受生活的同时创办公司，这没什么不好，也没什么不对，只是不要企图获得那些意在找到下一个行业颠覆公司的风投的青睐。

　　4.融资刚开始，却转变业务方向

　　风投都喜欢看指标，体现公司发展趋势的图表是最受欢迎的。在融资之前转变业务方向的问题就在于，你可能拿不出什么指标来说服风投。在辛辛苦苦发展18个月后，你却让风投投资一个全新的产品?

　　这时候风投不给你钱无需觉得惊讶，毕竟风投并不爱好风险，他们的存在是为了降低风险。风投公司合伙人给风投支配资金的权力不是冲着亏损去的。如果你自己都不能评估公司的风险，那么大多数风投也一定会对你说“不”。

　　5.花太多时间润色pitch稿件

　　我对创始人们说了一遍又一遍，第一版pitch稿件(10-15张幻灯片)只需涵盖基本要素就可以。你应当在这些幻灯片中展示用户痛点、解决方案、市场牵引力、团队组成、产品、目标市场、TAM(技术接受模型)、市场规模、财务状况、竞争对手，为什么要选择你的公司等信息，最后留一页让风投提问题。或者你也可以在一张幻灯片上总结出基本要素。在第一个版本制作完成后，任何修改、调整都应当建立在目标投资人的反馈意见之上。

　　花三个月时间来修改pitch稿件无疑是浪费时间，倒不如把这些工夫花在强化业务上。