摘要：扎克伯格就曾说：在硅谷，人们总是先决定创业，再决定做什么。这是本末倒置的。创业艰难，真正让你坚持下去的，是相信你做的事情能够创造价值。

　　创业是份苦差事，无法准确计预知工作量和强度。为了成功，你需要：一个好想法(包括一个足够大的市场)，一个好团队，一款好产品，以及强大的执行力。

　　我们一直会对 YC 旗下的创业团队提供上述几个方面的建议。现在，我们觉得有必要把这份创业剧本公开给大家，它基本覆盖了创业起步和初期规模化的部分。

　　THE IDEA 好想法

　　创业公司的目标首先是做出用户喜欢的东西，接下来则是获取更多用户。这一步至关重要。在创业公司的坟墓中，充斥着自认为可以跳过此步的项目。在 YC，我们通常会问创业团队以下问题：

　　▍想要打造的产品是什么?

　　除了用于评估创业想法，这个问题也可以用于评估创始人本身。创始人的思考与表达能力非常重要，在招聘、融资、销售等环节都会需要。复杂、模糊的表达通常代表了混乱的思考，或者这本身是一个伪需求。

　　▍谁迫切需要这款产品?

　　理想状况是，创始人本人就是目标用户。差一点的状况是，创始人对目标用户非常了解。打造一个受一小群用户「热爱」的产品，会比打造一个受很多用户「喜欢」的产品更好。尽管这两种方式都能带来正面反馈，但长远看来，前者的发展道路要顺畅得多。

　　▍用户增长状况如何?

　　这有助于弄清楚用户是否真的热爱产品，是否会自发将产品推荐给他人。如果创业公司目前还没有用户，我们会想办法建立最小可行性产品(MVP)来测试我们的假设——从产品最完美的模样往回倒推，尝试找到最初、最基本的内核。

　　▍是否已经有客户承诺，一旦产品发布，他就会出钱购买?

　　测试创业想法的最好方式是启动它，然后看看结果如何。如果你在打造 to C 的产品，尽快发布，然后观察用户反馈;如果你在打造 to B 的产品，尽快开始销售。

　　▍市场有多大?增速如何?

　　我们尝试搞清楚为什么这是一个适合创业公司进入的市场。我们喜欢那种技术已经发生变化，但大部分人和大公司都尚未察觉到的时刻。记住，切一个小蛋糕的大部分，而不是一个大蛋糕的小部分。

　　A GREAT TEAM 好团队

　　平庸的团队无法成就伟大的公司。我们看重创始人的实力，也看中团队是否有真本事。

　　▍有没有合格的合伙人?

　　创始人不合是导致初创企业破裂的重要原因。对创始人来说，找到一名优秀的合伙人是最优方案，次优的方案则是成为一名独立创始人。技术公司必须至少有一个创始人可以负责公司的产品和业务，另一个创始人则需要擅长销售和与用户沟通。当然，可以是同一个人完成这些事，但必须有人承担厚脸皮求别人使用产品、并从他们的口袋里掏出钱来的职责。

　　▍股权分配机制是否合理?

　　有关股权划分的讨论越早越好。通常，创始人之间平分股权是最优方案，但为了防止两个创始人争执不下时公司陷入僵局，有一个人多拿一份也不错。我们建议，自创业开始的 10 年间，创始人每年都应拿出 3-5% 的股权进行分配。这虽然是个不小的数目，但可以促使团队忠于公司，充满斗志。

　　A GREAT PRODUCT 好产品

　　打造一款好产品是创业公司保持长期增长的唯一方法。总有一天，所有「黑客增长」的方法都不再奏效，你必须寄希望于用户真正热爱使用你的产品，及其带来的自然增长。

　　▍用户是否会重复使用产品?是否会自发向他人推荐产品?如果这是一款 to B 产品，是否已经拥有至少 10 个付费用户?

　　如果回答是否定的，那就需要提高警惕。我对大部分创始人有关为什么公司发展不好的解释都持怀疑态度。实际原因通常是，产品没有足够好。

　　▍产品迭代速率如何?

　　创业公司的产品需要从非常简单的需求开始，切入点越小越好，然后保持较快的迭代速度。不要做太长远的计划，特别是不要将所有需求都挤到一个版本里发布。

　　创始人可以在公司内部制造一个「产品改进引擎」——不断和用户交流，观察他们如何使用产品，然后优化它。如果可以的话，应该跑到他们的办公室里看一看，评估他们嘴上说的和他们实际做的。这个环节周期越短，公司的整体状况就越好。如果每周以 5% 的速度改进产品，产品质量将会呈现指数级改变。

　　需要注意，这里的 「产品」不仅仅是「产品」，还包括从公司到用户之间的所有环节。创始人必须提供最好的客服支持和销售互动。

　　GROWTH 成长