团队规模小于 20 人时，员工可直接向创始人汇报;增长到 25 名员工以上时，组织架构建设就变得重要。创始人需要一套自己的 to-do(需要去做)及 follow-up(跟进别人)机制。保证每位员工都能明确其负责管理人，且每人均配一个相应管理人。

　　与公司气场不合的员工，无论工作能力有多优秀，都必须被请走。

　　▍是否全体员工都明晰公司愿景?

　　有时，我们会向处于规模扩张阶段的公司的创始人提一个简单问题：如果随机挑选 10 名员工，要求他们说出公司现阶段的三大目标，他们的回答会一致吗?所有创始人都回答：Yes。但真正的测试结果却背道而驰：没有一家公司有任何两名员工回答完全一致。

　　创始人看到这个结果总会大吃一惊。他们认为，自己的想法已经表达地很清楚了。但事实上，他们的沟通不是内容不够清晰就是频率太低。

　　创始人与直接下属每周一次的管理会议很有必要。每月一次的全体员工会议也是个不错的选择。这些会议可以帮助理清公司蓝图，未来 3 个月的发展规划，及其在长远目标中的战略位置。

　　MAKING MONEY 实现收入

　　如果创业公司的产品是免费的，那先别想着去烧钱买用户。对要靠广告实现收入的免费产品而言，这太不划算了。

　　▍是否有办法让人们愿意为产品或服务付出多于成本的价钱?

　　如果产品非免费，但它的顾客终生价值(每位购买者在未来可能为企业带来的收益总和)小于 1000 美金，那么创业公司基本请不起销售队伍。把各种获取用户的方法都试一遍吧——搜索引擎优化、搜索引擎营销、打广告、发邮件等等，尽力在三个月内赚回获取用户的开销。

　　如果产品的顾客终生价值超过 1000 美金，那么可以雇佣销售。但除非顾客终生价值超过 5000 美金，不然很有可能入不敷出。创始人最好先自己做几次销售体验一下。

　　无论如何，尝试尽快达到「拉面盈利」，即赚到足够让团队能每天吃着拉面活下去的钱。达到这一步，创业公司至少能掌握自己的命运，而不再需要受投资人和金融市场波动的摆布了。

　　FUNDRAISING 寻求融资

　　在公司足够优秀之前，不要出门融资，否则会同时损失口碑和时间。

　　成功融资的秘诀很简单：建立一个优秀的公司。创始人各种尝试优化其它方面的努力，大概只能起到 5% 左右的作用。投资人想找的是那种无论是否得到投资都会「非常成功」，但投资以后会成长得更快的公司。

　　注意，「非常成功」很重要。投资人的回报率很大程度上由投下去的最强的几个公司决定。如果创始人 100% 能做出一个 1000 万美金估值的公司，但同时也 100% 不可能突破这个天花板，那么投资人也许依然不会出手。

　　融资的难度要求会一轮高过一轮。一定要以一种对等的地位去见投资人。不要把投资人按照「最喜欢到最不喜欢」排列然后挨个去见。这会导致创始人在面对喜欢的投资人时，处于不利境地。

　　最好把融资看成是一块恶心却不得不吃的肥肉，尽快吞下去。有的创始人会爱上融资的过程，这非常糟糕。

　　— 财务小贴士 —

　　良好的企业建模可以从更深层次上优化并理解公司的运作。很多创始人会忽略财务规划的重要性。

　　B 轮后，聘用一位 Fundraiser(专职融资人)，其工作是尽力筹备 C 轮融资。可以确定，这样做的融资结果会比后期雇用投行家要好很多。

　　注意单位经济效益，考虑如何将公司转亏为盈。很多创业公司都有一出问题就砸钱解决的毛病，而非通过产品升级及服务完善。这很危险。

　　即便单位经济效益可观，也需留意银行备用资金。