但是对于这一新模式，2000万并不是一个足够大的销量。相比较于红米手机的1.1亿部，乐视手机短时间内望尘莫及。另外上述盈利模式的探索，虽是星星之火，但也只能为乐视移动带来微乎其微的现金流，远没有到可以弥补硬件亏损的程度。

　　这也就不难理解为什么周鸿祎说“被带进了沟里”。“做智能硬件如果靠补贴来发展用户，成本增长了，用户却未必能相应增加，不管你卖多少会员资格都无法消化成本。”周鸿祎此后公开表示。

　　更重要的是，手机业务并没有给乐视的视频业务带去很多会员。一名接近冯幸的人士告诉界面新闻记者，冯幸曾表示手机并未给乐视带去多少视频会员，因此冯幸判断通过手机发展会员的路“甚至走不通了”——对于这个以视频为中心布局各项业务的公司来讲，可以说手机业务相对独立，并没有对乐视的整个生态模式创造太多价值。

　　崩塌的线下渠道和自顾不暇的盟友

　　2016年，互联网模式造手机的最大受益者小米掉出第一梯队，被代表着靠传统营销渠道起家的OPPO、vivo取代，华为旗下互联网品牌手机荣耀在国内面临着增长停滞的困境。随着其他互联网品牌崛起，电商渠道的营销优势在衰退，黑马OV(编注：OPPO、vivo)让更多的手机厂商意识到线下渠道的地位和重要性。

　　与此同时，OV更是让很多手机厂商意识到硬件本身利润的重要性。

　　前段时间华为总裁任正非表示，希望三年内华为手机的利润率能够赶上OPPO、vivo，并称“我们是靠商品赚钱”，没有足够多的钱能像互联网公司一样烧。

　　并非所有手机都能走通小米的模式，手机市场的风向慢慢向以“硬件盈利”回归。

　　在这场“负利定价”的游戏中，乐视手机付出了非常昂贵的代价。

　　另一个坏消息是，危机爆发后，乐视手机的销量在快速下滑。一名手机行业从业者告诉界面新闻，乐视手机从去年11月到今年4月的月销量从75万跌到了29万。

　　随着手机销量的锐减，乐视手机的线下渠道也不可避免地逐渐萎缩。

　　去年11月，乐视危机爆发后，乐视成立了生态销售与服务平台，从电视负责人梁军和手机负责人冯幸手中接手了相关产品的销售业务。该平台承担着渠道下沉，统一销售的重任，但不久前，有媒体曝出原有的销售服务体系裁员幅度为50%，随即梁军宣布乐视电视的销售渠道全面回归乐视致新。乐视手机和电视是乐视原有的销售服务体系最主要的两类产品，致新收回电视的销售渠道，以及原有销售体系的裁员，则意味着乐视手机销售渠道的崩塌。

　　面对增速放缓的国内市场和更加激烈的竞争，乐视手机翻盘的难度可想而知。

　　随着OV引领的渠道下沉趋势的到来，依靠运营商获得市场的酷派时代一去不复返。

　　在连续三次推迟发布年报之后，酷派集团终于在5月31日发布了截至2016年12月31日的年度财报。财报显示，2016年酷派的亏损高达42亿港元(约合36.60亿元人民币)。2015年酷派盈利23亿港元(约合20.04亿元人民币)，然而2016年酷派由盈转亏，且大大超出了此前30亿港元(约合26.14亿元人民币)的亏损预警。与此同时，因为其一落千丈的业绩，酷派在5月中旬批量解约应届毕业生。

　　过去两年，在其他手机厂商激烈争夺市场份额时，酷派内部却发生了一系列变化：酷派、乐视和奇虎360上演三角恋，最终奇虎360获得奇酷75%的股权，乐视成为酷派第一大股东。同时，奇酷和大神两个手机品牌归为奇虎360，去年年底酷派原有品牌ivvi被剥离。

　　伴随着这些内部运作的结束，酷派原有的市场份额严重缩水。2015年，酷派手机端额出货量为3800万部，但去年年底酷派CEO刘江峰向媒体透露，2016年酷派的销量只有1500万。刘江峰感叹，用了洪荒之力，却只有一个尽力活下去的目的。

　　此时的酷派自身难保，更无暇他顾。

　　5月21日，贾跃亭在接受媒体采访时被问及乐视手机未来的发展，贾跃亭只是总结了过去手机遭遇的资金问题，但并没有给出明确的解决方案。

　　实际上，乐视手机已经陷入了异常艰难的处境：一方面原有的模式走不通，而手机业务本身的造血能力非常有限，难以填补此前巨大的窟窿;另一方面，乐视整体上都处于对资金非常饥渴的状态，其他业务同样嗷嗷待哺，乐视很难抽出钱来支援手机业务。

　　按照孙宏斌“该卖的卖，该合作的合作”的建议来看，或许卖掉手机业务是乐视最好的出路。

　　但是竞争异常激烈的手机行业，即便是乐视想卖，手机业务能幸运地找到接盘侠吗?

　　(应采访者要求，文中江林为化名)