【猎云网(微信号：ilieyun)】6月12日报道(编译：蔡妙娴)

　　编者注：本文采访对象为Ogi Kavazovic，癌症大数据公司Flatiron Health的首席营销官兼高级副总裁。

　　随着谷歌不断深入我们的日常生活，甚至成为语言中的活跃动词，它在科技行业的影响力更是无可比拟。成立近20年以来，这家公司塑造了整整一代科技专家。再广泛一点说，它训练出来的产品经理，正在全世界开发高质量消费产品。

　　从许多角度讲这是好事。谷歌、Facebook、亚马逊、Uber等等公司“生产”出来的产品经理，改变了许多固有模式，让人们知道应当如何创新，如何组建快乐的团队，如何测试、迭代产品，如何向他人学习。但Flatiron Health的首席营销官兼产品战略高级副总裁Ogi Kavazovic说，“统一生产”的产品经理也存在问题，那就是，他们的确擅长开发面向消费者的产品，但他们企图运用同样的战略来打造企业软件。

　　在此次独家访谈中，Kavazovic列出了B2B产品走向失败的两个最常见问题，以及如何把它们拉回正轨。

　　问题所在

　　简短总结：太多产品经理试图用开发消费应用的程序来开发企业软件。

　　Kavazovic说，产品经理从消费行业进入B2B行业后，会把他们全部的策略都带上。问题是，B2B行业的产品开发周期、客户关系跟从前完全不一样。产品经理常常做错以下两件事：

　　1.牺牲清晰的产品规划以换取速度

　　Kavazovic说：“这年头，速度是产品管理和开发的核心法则。”但过于追求速度和短期成果，会导致产品缺乏完整规划。此外，它也无法兼容企业客户和伙伴的长远规划周期。

　　当客户管理团队遇上敏捷开发产品时，这种不兼容性很快就会成为障碍。“销售代表可能会对产品经理说，‘我的客户问我，明年产品会有什么改进?’”产品经理回答说，“我们也不确定，我们习惯敏捷开发。”一般产品团队的规划目标只有1-3个月，他们注重敏捷性和可选性，而不喜欢做长期规划。

　　敏捷开发的劣势在于，短期规划会让销售团队和业务拓展团队很难完成大额的5年交易，或达成重要的战略合作关系。

　　“这很快会让B2B公司内部关系变得紧张。”Kavazovic说道。通常销售或营销团队会仓促之间进行产品规划，临时解决这个问题。

　　虽然短期来看问题算是解决了，但如果你放任这种行为，很快营销团队的规划会成为事实上的产品规划，产品管理团队会开始疑惑，是谁在设计产品，销售、营销和业务拓展团队吗?

　　Kavazovic回忆起从谷歌、eBay和亚马逊离职，加入他之前的公司Opower的产品经理们。“他们都非常优秀，带着一身的经验。”但他们同时也带来了另一条B2C行业的价值观：为了保护产品团队，维持敏捷开发，他们将“产品路线图”控制在6个月以内。

　　当Opower从一位大客户处拿到需求建议书时，缺乏长远规划很快酿成大问题。“那是行业的一件大事，一份和全国大型机构的5年合作计划。客户准备在18-24个月内推出产品。”自然而然地，客户想要2-3年后的功能规划，而Opower的销售和营销团队毫无准备。Kavazovic回忆道：“当时交易谈判已经进行到最后阶段，我们一定要拿下这笔交易。”于是，Opower团队日夜兼程，10天之内制作出了一份满足客户需求的产品规划。

　　最后结局当然是好的，交易成功了。“但在接下来的2年里，我们抱着一份半生半熟的产品规划，经常通宵赶工。那过程有苦有甜，我们多希望能多一些时间来进行正确的调查，拿出一份自己有信心的长期产品规划。”

　　2.关注用户调查，忽视市场动态追踪

　　很多时候，B2B产品经理还会忘记，用户并非买家。

　　在B2C产品经理看来，这句话简直触犯了他们的底线。没错，在消费领域，如果用户喜爱你的产品，那你就是走在正轨上。“比方说谷歌地图很棒，大家都想用它，那就等于成功。”

　　而在B2B行业，用户对决策的影响没那么大。比方说，部门副总裁可能是买家，但真正使用产品的是这个部门的成员。当你向企业出售产品时，你需要了解影响其购买决定的每个因素，很多时候，哪怕产品非常好，也不一定成为第一候选。因此，你需要倾听的不是用户的声音，而是市场的声音。

　　倾听市场的声音要求你从更广的视野着眼——竞争对手是怎样宣传的，相关政策规定是怎样的，你最大、最重要的客户的需求是什么。