“在制定产品战略决定时，这些东西都需要全面考虑。”Kavazovic说，“而这是需要大量调查工作的。”虽然B2C行业有很多标准化的用户调查手法，但Kavazovic还是发现了一些空缺。

　　于是，当销售团队接手时，问题出现了。“我们以为一切都很顺利——客户们很满意，我们也有信心(从用户体验的角度来看)提供了市场上最棒的产品。”Kavazovic说道，“然而不知怎的，接下来的三笔交易我们全都以失败告终。一家由硅谷知名亿万富翁投资的新清洁科技公司登场了，我们很快发现自己输在了哪里，那家公司对市场走向和产品规划有着全面的认识，并对客户进行了演示。于是我们看到，客户开始跟一个还没有现实产品的公司合作。”

　　在B2B世界，即便你技术含量高，用户体验佳，在一个着眼于“未来”的竞争对手面前，仍然不值一提。

　　解决方案

　　沟通起B2C行业经验和B2B行业需求，应着眼于一点：采用混合型战略规划方式。

　　Kavazovic认为，上述两个问题的出现可以归结为一个原因：也就是敏捷开发和长期规划并非如科技行业长久以来所刻画的那样，是不能兼得的“鱼”和“熊掌”。

　　Kavazovic一直记得奥森豪威尔将军所说的名言，“他说，‘计划不一定有用，但不可缺少。’第一次读到这句话的时候，我想到了军队里保持行动化和战略决策的矛盾。”

　　艾森豪威尔明白，任何战斗前制定的计划在和敌军初次交手之后可能就会作废。“将这一理念植入科技行业就是：没有哪份长期计划或产品规划能在和用户沟通后‘存活’下来。”Kavazovic说。不可避免的是，如果你执着于一份长期规划，而没有根据用户反馈进行迭代的机制，那么最终一定会开发出用户不想使用的功能，这时候你要从头再来，甚至整个产品都面对失败的惨境。

　　消费产品销售和企业产品销售之间还有一个重要区别：销售给用户 vs 销售给买家。

　　“在检测产品体验成功与否方面，敏捷开发确实是一项实用策略。但需将其与整体产品路线图区分开来，就后者而言，你需要满足买家的需求。”为此，你需要采取双管齐下的方式：(1)制定长期产品规划;(2)在细节方面，培养一种灵活的开发文化。

　　“如果你是一位B2B产品经理，那么你一来需要一份高质量的产品路线图——我认为比较合适的时间线为18-24个月。”Kavazovic说道，“这份路线图应当包括指导性原则，应当让人感到兴奋!”

　　“二来，在每天的开发工作中，你需要短期的产品路线图。在这份路线图中，你要理清面对的现实问题，针对未来三个月的工作，剖解每一个产品功能，让工程师们一拿到图就知道从哪里下手。”

　　将产品开发分为两个过程之后，你就有了两份路线图，它们分别应当具备以下目标和细节：

　　长期规划 & 路线图

　　作为一家创企，你需要让所有人认同你的规划，并产生主人翁意识。Opower的规划长达几个月，并通过一定形式确定下来：每个部门派一名代表参加战略规划团队，包括行政团队、客户支持团队和商务开发团队，自然也有产品管理和营销团队。

　　这些团队代表一起，制定了两份产品规划，Kavazovic说：“一份叫做市场需求文件——反映市场声音，其中包括销售人员的所闻所见，产品营销团队的分析，以及账户管理人员获取的信息。如果你花时间做这些事，你会发现公司内可挖掘的市场信息其实有很多。”

　　这份规划制定完成之后，需要至少两轮评审，采集相关反馈。首先是管理团队，之后是整个公司。“听起来好像工作量很大，确实如此。但它的好处也很明显，那就是让所有人都井井有条地参与进来。完成评审后，你的产品规划和战略会得到充分理解，大家也都对其感到兴奋，充满工作的动力。”

　　阶段开发路线图

　　“这份路线图面向产品经理和工程师。”Kavazovic说，“他们的工作是根据大量影响因素，进行分解和整合，选择下一步应当开发的功能，以及开发方式。”

　　在Opower，他们每个季度都会由技术领导和产品经理一起，制定一周工作计划，也就是开发团队下一步应当如何对产品进行迭代。

　　同时，对待这份产品规划，你也应当保证内部之间，以及与客户之间的沟通，确保其走在正确的方向上。